企業(yè)發(fā)展有自己的生命周期，開始的 3-5 年為初創(chuàng)期，大多數(shù)公司會(huì)因?yàn)榉N種問(wèn)題在這個(gè)時(shí)期夭折；存活下來(lái)的便進(jìn)入成長(zhǎng)期，這是快速發(fā)展，迅速壯大的黃金階段，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司從產(chǎn)品、服務(wù)、資金等方面全力武裝自己；在企業(yè)的生命弧中，從成長(zhǎng)期到成熟期，存在一個(gè)使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時(shí)刻——這就是變革和更新的最佳時(shí)機(jī)。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，如果創(chuàng)始人沒有在抓住轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，企業(yè)就會(huì)被市場(chǎng)淘汰出局。

企業(yè)生命周期不是都一樣的，無(wú)論你做長(zhǎng)跑還是做短跑，其發(fā)展結(jié)果都是不同的。

2011 年，IBM 迎來(lái)了成立的一百周年，他們?cè)趶V告中說(shuō)到：“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在 1961 年《財(cái)富》500 強(qiáng)公司的頭 25 名中，只有 6 家存活至今。”這個(gè)廣告本意是希望凸顯 IBM 的強(qiáng)大適應(yīng)力，但也同時(shí)給創(chuàng)業(yè)公司敲了警鐘。

成功的企業(yè)都有一定的生命周期，隨著不斷走向成熟，增長(zhǎng)幅度會(huì)放緩，最終增長(zhǎng)曲線趨于平緩——然而運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)上升，因?yàn)槠髽I(yè)需要不斷與市場(chǎng)上新涌現(xiàn)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。最后，因?yàn)樾袠I(yè)變化快速，企業(yè)預(yù)算膨脹等負(fù)擔(dān)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入負(fù)增長(zhǎng)，這段時(shí)期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產(chǎn)。

上述現(xiàn)象其實(shí)是頗為悲慘的一種場(chǎng)景，對(duì)于不同公司而言，這一周期持續(xù)的時(shí)間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長(zhǎng)至幾十年，甚至更久。

一、偉大的企業(yè)方能存續(xù)

企業(yè)要保證持續(xù)增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。成熟期的轉(zhuǎn)型，能夠幫助企業(yè)進(jìn)階至新的成長(zhǎng)水平，打破發(fā)展瓶頸。

能否做到這一點(diǎn)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以分為：機(jī)會(huì)導(dǎo)向型或運(yùn)作導(dǎo)向型。如果推動(dòng)轉(zhuǎn)型的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型，那么企業(yè)就擁有了巨大的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)在提高效率和預(yù)見性方面表現(xiàn)優(yōu)異，但他們可能不是那個(gè)可以走出常規(guī)的人。

成立于 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年，該公司都在探索如何使產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需求，并最終推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。每當(dāng)早期員工回答公司最早的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，都會(huì)提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)合編程者 Bruce Scott 評(píng)價(jià)道：“我一直以來(lái)都在思考甲骨文成功的原因，我發(fā)現(xiàn)主要源于 Larry 的人格魅力、遠(yuǎn)見和不顧一切實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心。他是一個(gè)十足的冒險(xiǎn)者，總能找到快速而非常規(guī)的解決方案。”

這讓我們意識(shí)到經(jīng)久不衰的企業(yè)擁有的重要特質(zhì)：CEO 們往往是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者。他們不僅具有看到未來(lái)的能力，也具有抓住未來(lái)的能力。他們有著更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能為企業(yè)在不同尋常且非直觀的冒險(xiǎn)之旅指引方向。

二、轉(zhuǎn)型最佳時(shí)機(jī)

在甲骨文開始建立輕便可擴(kuò)容的數(shù)據(jù)系統(tǒng)之初，其他初創(chuàng)公司其實(shí)也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現(xiàn)作為追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而甲骨文卻更關(guān)注全行業(yè)平臺(tái)——使其平臺(tái)與盡可能多的電腦系統(tǒng)兼容。在 80 年代中期，甲骨文的軟件已經(jīng)可以在 80 個(gè)供應(yīng)商平臺(tái)上使用，使其成為應(yīng)用開發(fā)者和零售商的首選。

隨著對(duì)應(yīng)用的需求日益增長(zhǎng)，甲骨文的發(fā)展目標(biāo)也隨之改變。Ellison 找到了新的發(fā)展契機(jī)，他聘請(qǐng)了Jeff Walker，一家頂尖會(huì)計(jì)應(yīng)用開發(fā)公司的創(chuàng)始人。

Ellison 作出發(fā)展新業(yè)務(wù)的決定時(shí)，甲骨文正沉浸于多年來(lái)在數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)中的穩(wěn)定增長(zhǎng)和健康的盈利模式；這一計(jì)劃公布后，遭到了眾多合作伙伴的反對(duì)，無(wú)疑將甲骨文的已有市場(chǎng)份額置于巨大風(fēng)險(xiǎn)之中。但他堅(jiān)持運(yùn)用公司在成長(zhǎng)期積累的巨大動(dòng)能，全力推動(dòng)了轉(zhuǎn)型。

在企業(yè)的生命弧中，從成長(zhǎng)期到成熟期，存在一個(gè)使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時(shí)刻——這就是變革和更新的最佳時(shí)機(jī)。怎么知道這個(gè)時(shí)刻何時(shí)到來(lái)呢？通常企業(yè)生命弧看起來(lái)像下面的圖樣：

初創(chuàng)公司到達(dá)增長(zhǎng)曲線頂峰之時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出決策：公司是否應(yīng)該借助良好的發(fā)展勢(shì)頭，開辟新的商業(yè)領(lǐng)域呢？

許多人不愿意冒險(xiǎn)，這樣一來(lái)，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創(chuàng)新以滿足客戶的新需求。

與之相反，機(jī)會(huì)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者不僅將這一最佳時(shí)刻看作是一次冒險(xiǎn)，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠(yuǎn)見決定了公司的發(fā)展道路，他們對(duì)這一選擇的堅(jiān)信不疑，也促使核心員工專注在公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展上，盡管其成果并不會(huì)在短期內(nèi)顯現(xiàn)。

三、人跡罕至之路

任何行業(yè)都存在創(chuàng)新的需求，但在當(dāng)時(shí)決定偏離傳統(tǒng)的企業(yè)生命弧——卻難如登天。

當(dāng)時(shí)，甲骨文涉足應(yīng)用行業(yè)，被大家看作是激進(jìn)之舉。不僅是因?yàn)檫@一計(jì)劃的規(guī)模超過(guò)了公司之前的任何項(xiàng)目，也是因?yàn)檫@一計(jì)劃實(shí)際上要向應(yīng)用零售商宣戰(zhàn)，他們是傳統(tǒng)的軟件運(yùn)營(yíng)商——這也從實(shí)際上迫使他們要在甲骨文和其他數(shù)據(jù)庫(kù)管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發(fā)展應(yīng)用業(yè)務(wù)的資金來(lái)源。

在《軟件戰(zhàn)爭(zhēng)》中，Matthew Symonds 是這樣描寫當(dāng)時(shí)的情形：“Ellison 決定拋棄原有的基于客戶/服務(wù)器應(yīng)用的發(fā)展模式，將整個(gè)公司的發(fā)展押在基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用發(fā)展上。”

甲骨文的銷售代表怒發(fā)沖冠，客戶不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現(xiàn)狀當(dāng)作了未來(lái)。”他說(shuō)。“客戶/服務(wù)器模式是沒有未來(lái)的，但要在其真正死亡之時(shí)，人們才能意識(shí)到這一點(diǎn)。”他知道甲骨文必須馬上改變發(fā)展路徑。

其他公司當(dāng)時(shí)還在建立基于網(wǎng)頁(yè)的應(yīng)用，但是甲骨文是唯一一家將業(yè)務(wù)發(fā)展完全基于互聯(lián)網(wǎng)的公司。Ellison 說(shuō)：“如果互聯(lián)網(wǎng)不是計(jì)算系統(tǒng)的未來(lái)，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了電子商務(wù)套件，是首個(gè)面向企業(yè)的全面集成商務(wù)應(yīng)用套件。這個(gè)套件大大削減了系統(tǒng)集成的昂貴費(fèi)用，因?yàn)楸憷透咝У氖褂皿w驗(yàn)大受歡迎。

甲骨文一直堅(jiān)持進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)歷了 25 年無(wú)收購(gòu)時(shí)期后，甲骨文開始加大火力，大規(guī)模收購(gòu)企業(yè)應(yīng)用，以占據(jù)市場(chǎng)份額。2013 年，甲骨文以 51 億美元的價(jià)格對(duì)仁科進(jìn)行了硅谷的首宗惡意收購(gòu)。隨后，BEA 和其他公司都成為了被收購(gòu)的對(duì)象。最后，除了 SAP 外，甲骨文將其他競(jìng)爭(zhēng)者都收入囊中，占據(jù)主導(dǎo)地位。

不是所有的商業(yè)豪賭都有回報(bào)，上述收購(gòu)是否能帶來(lái)收益，現(xiàn)在還言之尚早。但甲骨文在這一領(lǐng)域中的發(fā)展歷程，給我們上了生動(dòng)點(diǎn)一課：同一個(gè)企業(yè)中，不同的轉(zhuǎn)型過(guò)程，其規(guī)模、執(zhí)行時(shí)間和對(duì)公司發(fā)展的影響也是不同的。

綜合來(lái)看，一系列成功的轉(zhuǎn)型——無(wú)論是大規(guī)模還是小規(guī)模——都會(huì)隨著時(shí)間流逝，成為包羅萬(wàn)象的轉(zhuǎn)型故事的一部分，并不斷延長(zhǎng)企業(yè)的生命線。

一般經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的企業(yè)，生命弧如下圖所示：

而甲骨文的轉(zhuǎn)型歷程，呈現(xiàn)出的生命弧是這樣的：

另外一個(gè)轉(zhuǎn)型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機(jī)會(huì)導(dǎo)向型人才 Jeff Bezos 領(lǐng)導(dǎo)的。在過(guò)去 20 年的發(fā)展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)，占據(jù)行業(yè)新制高點(diǎn)，除了保持核心競(jìng)爭(zhēng)力之外，也不斷開發(fā)新產(chǎn)品，與此同時(shí)，也在不斷打造在線的消費(fèi)者購(gòu)買模式和零售商銷售模式。

亞馬遜進(jìn)行的最大轉(zhuǎn)型要數(shù) zShops 的上線。這個(gè)平臺(tái)使得小微企業(yè)可以設(shè)立在線店面，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)銷售商品。平臺(tái)本身并不是突破性的革新，但是這個(gè)平臺(tái)為后來(lái) Amazon Web Services（AWS）的創(chuàng)立奠定了基礎(chǔ)，運(yùn)用亞馬遜的內(nèi)部軟件架構(gòu)為其他的公司提供實(shí)惠的云服務(wù)。在這個(gè)案例中，巨大的商業(yè)創(chuàng)新來(lái)源于企業(yè)的一次小小的冒險(xiǎn)?，F(xiàn)在，AWS 的增長(zhǎng)速度要遠(yuǎn)高于亞馬遜面向消費(fèi)者的零售業(yè)務(wù)。

我們可以從中看出——并不是所有的轉(zhuǎn)型都需要有突破性的創(chuàng)新。有一些轉(zhuǎn)型可能只是取得了很小的進(jìn)展，打開了新機(jī)遇的門縫。我們也知道，并不是所有的激進(jìn)變革都會(huì)取得成功。機(jī)會(huì)導(dǎo)向型人才需要衡量失敗的風(fēng)險(xiǎn)和可能的受益。

四、運(yùn)作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者

甲骨文和亞馬遜是戰(zhàn)勝了市場(chǎng)演變規(guī)則的少數(shù)杰出例子。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的 CEO 們都更關(guān)注指標(biāo)執(zhí)行情況，希望企業(yè)增長(zhǎng)穩(wěn)定可靠。沿著這一發(fā)展軌跡，CEO 們或有意繞開“最大選擇性”的變革時(shí)刻，或無(wú)意錯(cuò)失引入新鮮思維的機(jī)遇。

這一類領(lǐng)導(dǎo)者通常受高效優(yōu)化的運(yùn)作所驅(qū)動(dòng)——與機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們更傾向于達(dá)成已有的指標(biāo)，追求傳統(tǒng)的成功。

在公司經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)型，步入精細(xì)管理階段時(shí)，最適合這種領(lǐng)導(dǎo)者粉墨登場(chǎng)，他們其實(shí)也對(duì)公司發(fā)展有著遠(yuǎn)大的布局，但這種布局更偏向保守，小風(fēng)險(xiǎn)。諷刺的是，這類型的 CEO 頗受華爾街的追捧，因?yàn)楣镜拿考径缺憩F(xiàn)更為穩(wěn)定。然而，后續(xù)的發(fā)展也可能使公司從增長(zhǎng)曲線中重重跌落，CEO 被掃地出門。

運(yùn)作驅(qū)動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)者也能夠看準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)，盡管如此，他們往往難以抓住這一機(jī)遇——他們沒有足夠的風(fēng)險(xiǎn)承受力，說(shuō)服反對(duì)者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有膽量來(lái)實(shí)現(xiàn)未來(lái)的布局，那么這種遠(yuǎn)見也毫無(wú)用武之地。

有人說(shuō)，蘋果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運(yùn)作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者。自從他升任 CEO，公司的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)一直表現(xiàn)良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨(dú)特的魅力。

盡管企業(yè)的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場(chǎng)環(huán)境、政治氣候、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、流行趨勢(shì)等——無(wú)可爭(zhēng)議的是，最重要的因素一定是領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的發(fā)展布局和道路。

企業(yè)的發(fā)展中，沒有一刻可以放松警惕，也沒有沖刺的終點(diǎn)線。