有一種失敗，叫“贏了每一場戰(zhàn)役，卻輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭”。2025 年，全球商業(yè)環(huán)境用一句話概括 ：硬仗沒打完，軟仗還要繼續(xù)—流量紅利消失、競爭同質(zhì)化、消費分級撕裂、資本趨于保守—這不是某一家公司的困境，是所有企業(yè)面臨的系統(tǒng)性問題。

在一個“確定性稀缺”的時代，企業(yè)管理者最稀缺的能力，已經(jīng)不再是執(zhí)行，而是判斷 ；不再是資源，而是認知。

在這樣的背景下，宮玉振教授的《知兵者言》并非單純講解兵法，而是一次試圖重建企業(yè)家戰(zhàn)略思維底層邏輯的嘗試。

如果用管理學家明茨伯格的話說 ：“ 《孫子兵法》在今天看來也是一部杰出的著作，幾乎沒有什么新的觀點能超越它。”如果用宮玉振教授在《知兵者言》中的論述說，就是“真正的競爭，從來不是戰(zhàn)術對抗，而是認知結(jié)構(gòu)的較量”。

從“會打仗”到“會打勝仗”

宮玉振教授在書中反復強調(diào)一個概念—“知兵者”。所謂“知兵者”，并非懂得戰(zhàn)爭技巧的人，而是理解打勝仗底層邏輯的人。

這背后其實是當代企業(yè)普遍忽視的三層競爭邏輯 ：低層是如何打（戰(zhàn)術）；中層是何時打、在哪里打（策略）；高層是為什么打、是否必須打（戰(zhàn)略）。

在你死我活的商業(yè)競爭中，企業(yè)究竟靠什么贏得勝利？許多人第一時間想到的是資源—資金、人才、技術、渠道。沒錯，這些都是競爭的基本要素。但宮玉振教授在《知兵者言》中深刻指出，資源只是競爭的必要條件，而非充分條件。

同等資源下，不同的運用方式會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。而決定資源運用方式的，正是對競爭本質(zhì)的洞察。

過去二十年間，中國市場經(jīng)歷了從增量競爭到存量競爭、從高速增長到高質(zhì)量發(fā)展的大轉(zhuǎn)型。無數(shù)曾經(jīng)風光無限的企業(yè)之所以隕落，并非因為它們不夠努力、不夠聰明，而是因為它們對競爭本質(zhì)的理解出現(xiàn)了偏差—將規(guī)模擴張等同于競爭優(yōu)勢，將流量獲取等同于市場勝利，將資本加持等同于核心競爭力。當潮水退去，這些虛假的優(yōu)勢便迅速崩塌。

2024 年的新茶飲賽道是這句話最好的注腳。霸王茶姬、蜜雪冰城、古茗，三家打法完全不同—霸王茶姬打極致大單品 + 文化溢價，蜜雪冰城打供應鏈 + 規(guī)模下沉，古茗打區(qū)域密度 + 加盟商盈利模型。三家都不是“先進去再說”，而是先把自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢鎖死，再動用資源。

反觀那些跟風入局的中小品牌，大多遵循“先戰(zhàn)而后求勝”—先進去搶位置，打價格戰(zhàn)，打不過再想辦法。結(jié)果呢？2024 年茶飲賽道凈關閉門店超過 1 萬家，大多數(shù)是這一邏輯下的犧牲品。

絕 大 多 數(shù) 企 業(yè)，困 在 競 爭 的 第 一層—拼價格、拼渠道、拼流量，本質(zhì)是“術”的競爭 ；少數(shù)企業(yè)進入第二層，懂得節(jié)奏與資源配置 ；而極少數(shù)企業(yè)，開始思考第三層—如何避免進入一場不該打的戰(zhàn)爭。

這恰恰是《孫子兵法》的核心精神 ：“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

“不戰(zhàn)而屈人之兵”的本質(zhì)，是從戰(zhàn)術對抗上升到戰(zhàn)略博弈，再上升到競爭環(huán)境塑造。這意味著，企業(yè)的終極能力，不是贏一場仗，而是定義戰(zhàn)場規(guī)則。

知彼重于知己

《孫子兵法》有一句話被引用了無數(shù)次 ：“知彼知己，百戰(zhàn)不殆。”99% 的人把“知彼”理解成了“了解對手的市場數(shù)據(jù)、門店數(shù)量、客單價”。

這并非不對，而是不全面。宮玉振教授認為，真正的知彼，是理解對手的決策約束條件—他們的高管最在意什么？

他們的資源天花板在哪里？他們內(nèi)部的政治結(jié)構(gòu)是什么？他們在什么情況下會主動放棄某個市場？

這個邏輯在商業(yè)競爭中極其有效。

舉個例子。2024 年 Costco 加速在中國開店，不是隨機決策，是經(jīng)過精密測算的—他們知道自己在倉儲式會員店賽道沒有真正的本土對手，他們的決策約束是“每開一家店必須有足夠的人口密度支撐”。所以他們的選址邏輯是高度可預測的。相反，如果某個新零售品牌不了解Costco 的決策約束，盲目跟進開店，就是用自己最薄弱的資源去撞對手最有把握的戰(zhàn)場。

書中還有一個極具穿透力的觀點，是對“知彼知己”的重新排序。

宮玉振教授指出：不是“知己知彼”，而是“知彼知己”。因為“知彼難于知己，且重于知己”。

這句話放在今天的商業(yè)環(huán)境里，幾乎可以解釋一切失敗 ：很多企業(yè)過度沉迷內(nèi)部能力建設，卻忽視競爭對手的真實意圖 ；很多創(chuàng)業(yè)者沉迷自我敘事，卻不了解市場真實反饋 ；很多管理者制訂戰(zhàn)略，是從“我想做什么”出發(fā)，而不是“對手會怎么做”。

本質(zhì)上，這是從自我中心出發(fā)的戰(zhàn)略幻覺。而真正的競爭，是在對手的認知框架里行動。

這就引出一個非常關鍵的現(xiàn)實問題 ：在算法推薦、信息繭房、輿論操控盛行的時代，企業(yè)如何知彼？

宮玉振教授給出的答案之一，其實是隱藏在兵法中最容易被忽視的一章—“用間”。換句話說，今天企業(yè)的競爭，已經(jīng)從產(chǎn)品競爭，演變?yōu)樾畔⒏偁?、認知競爭和預期管理競爭。

“用間”也不是簡單地派個間諜去對手那里這么簡單?！秾O子兵法》把它上升為一項系統(tǒng)工程。

比如孫子《用間篇》中所說的守將、左右、謁者、門者、舍人，直接可以換成客戶組織中的決策者、影響者、傳信者、阻擋者與潛在推動者。

“你必須知道你的客戶是誰，客戶的決策鏈條如何，尤其是究竟誰在影響著最終的決策。一句話，‘你必須清晰地識別出客戶公司的決策機制與其背后的深層復雜關系，以及這個復雜網(wǎng)絡中的關鍵角色與節(jié)點。’否則，就算你的方案再優(yōu)秀，報價再合理，最終也可能因為沒有打通關鍵的節(jié)點而一敗涂地。”

同理，對競爭對手的了解，也不應止于產(chǎn)品功能和市場份額。

商場如戰(zhàn)場，對手的動作、節(jié)奏、布局都會影響你的戰(zhàn)略部署。你要掌握對手清晰完整的組織地圖，要知其關鍵崗位、關鍵客戶、關鍵人脈、供應鏈的關鍵節(jié)點，這就如同孫子要求知其“舍人”與“謁者”一樣。

“如果你只盯著對方的產(chǎn)品，而不掌握背后的‘人、流、鏈’，就很容易形成競爭情報上的盲區(qū)。真正高明的商業(yè)情報系統(tǒng)，可以掌握對手從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的整個鏈條與所有關鍵節(jié)點，這樣才有可能在關鍵的市場對抗中，一出手即有效打擊對手的要害。”

此外，《知兵者言》中還有關于資源與現(xiàn)金流、風口與結(jié)構(gòu)的“勢”，不確定性中的戰(zhàn)略定力等思考和精彩論述?！吨哐浴芬浴妒患易O子兵法》為底本，結(jié)合當代商戰(zhàn)的狀況，完整講解《孫子兵法》13 篇全文，并對曹操、梅堯臣、張預等名將名士的批注加以解讀，試圖帶領管理者像孫子一樣思考，理解打勝仗的戰(zhàn)略理念，掌握可落地的戰(zhàn)術方法，從而將低層次的、物質(zhì)層面的戰(zhàn)術對抗提升為高層次的、無形層面的戰(zhàn)略較量，乃至將對抗轉(zhuǎn)化成合作，塑造有利于自身長遠發(fā)展的競爭環(huán)境，打造能打勝仗的組織，最終突破經(jīng)營困境，贏得真正勝利。

在一個充滿焦慮、內(nèi)卷與短期主義的商業(yè)環(huán)境中，這種思維，本身就是一種稀缺能力。