一七閃店是這場(chǎng)無(wú)人零售創(chuàng)業(yè)潮的后來(lái)者，行業(yè)歷經(jīng)狂歡、洗牌，接下來(lái)有可能成為最先摸到這個(gè)生意本質(zhì)的項(xiàng)目之一。

無(wú)人零售在一線城市的擴(kuò)張已經(jīng)漸漸“冷靜”，但在重慶，還有一家叫“一七閃店”的無(wú)人便利店正在向多個(gè)西南城市拓展。

記者第一次光臨這家店，走的是標(biāo)準(zhǔn)流程：手機(jī)注冊(cè)、面部識(shí)別、入口處的閘門(mén)自動(dòng)打開(kāi)。店內(nèi)的陳設(shè)簡(jiǎn)約，大多是一些日常商品如食物、飲料、煙酒等。記者選擇商品，利用手機(jī)掃描條形碼進(jìn)行支付之后離開(kāi)，整個(gè)過(guò)程還算自由流暢。

在遠(yuǎn)離北上廣的重慶，這些來(lái)得稍遲的黑科技綜合體，有可能迎來(lái)第二波發(fā)展。

無(wú)心插柳式創(chuàng)業(yè)

聯(lián)合創(chuàng)始人鄧婕稱，一七閃店的創(chuàng)立，其實(shí)是一個(gè)巧合。

公司的前身是騰訊西南服務(wù)中心，靠代理騰訊企業(yè)級(jí)產(chǎn)品起家。后來(lái)針對(duì)零售商鋪的線上服務(wù)，開(kāi)發(fā)了一款SaaS工具。但許多零售商鋪對(duì)SaaS的認(rèn)知度不夠，無(wú)法理解這項(xiàng)服務(wù)對(duì)商鋪的價(jià)值和意義所在。于是CEO何春陽(yáng)和鄧婕這才打算自己做個(gè)商鋪模版來(lái)驗(yàn)證SaaS工具的實(shí)用性。

鄧婕沒(méi)想到的是，最初只是打算作為軟件“Demo”來(lái)打造的小店，店面每天的營(yíng)業(yè)額還不錯(cuò)，不久后更是實(shí)現(xiàn)了盈利。

而整個(gè)行業(yè)也開(kāi)始熱鬧起來(lái)。2017年整個(gè)無(wú)人零售市場(chǎng)(含販賣機(jī))交易規(guī)模近200億元，全年共有93起無(wú)人零售項(xiàng)目獲得融資，總?cè)谫Y額在30億元以上。這一年，也被稱作“無(wú)人零售元年”。

賺錢加風(fēng)口的生意就在眼前，鄧婕團(tuán)隊(duì)決定好好做無(wú)人零售便利店項(xiàng)目，在無(wú)人的基礎(chǔ)上提出了“智慧零售”的構(gòu)想。前期的扎實(shí)工作也為后來(lái)一七閃店的存活及成長(zhǎng)起到了重要作用。

首先，選擇對(duì)的場(chǎng)景。整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的場(chǎng)景進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)其受眾群體集中在酒店、學(xué)校和寫(xiě)字樓。給寫(xiě)字樓配套不僅租金低，還沒(méi)有轉(zhuǎn)讓費(fèi)。事實(shí)證明確實(shí)如此。在一七閃店成型之后，龍湖、協(xié)信等地產(chǎn)商也主動(dòng)找鄧婕合作，目前已簽了200多家。

其次，卡住成本。傳統(tǒng)便利店一般存在毛利率高、凈利率低的情況，巨大的人力成本是主要原因?！?018年便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2015-2017年，大多數(shù)便利店的毛利率集中在20%~30%，但其中凈利率低成為業(yè)內(nèi)常態(tài)，大多集中在0~4%，例如7-11在2017年的凈利率就只有3.6%。

一七閃店剔除了2~5個(gè)雇員這一巨大人力成本之后，商品的單價(jià)能夠比傳統(tǒng)便利店更低，雖然毛利率僅在27%~33%之間，但凈利率能夠高達(dá)10%~20%。

最后，大數(shù)據(jù)匹配需求。在需求分析這一塊，大多數(shù)零售店依然是店長(zhǎng)憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，難以做到供需匹配。在這方面，一七閃店利用3~6個(gè)月的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，避免了人工預(yù)測(cè)的片面性。

在問(wèn)到盈利方面的問(wèn)題時(shí)，鄧婕給《商界評(píng)論》的記者算了一筆賬。

開(kāi)一個(gè)一七閃店的成本在10~15萬(wàn)元，包括7~10萬(wàn)元的設(shè)備和裝修費(fèi)。以第一家店為例，日均營(yíng)業(yè)額在2 200元左右(含周末)，一個(gè)月6~7萬(wàn)元;毛利率在27%~30%之間，約2萬(wàn)元;每個(gè)店長(zhǎng)管理5~8家店，每個(gè)店的人力成本在1 000元左右;再加上租金2 400元、每月設(shè)備折舊1 400元、水電600元，每月總共5 000~9 000元的運(yùn)營(yíng)成本，算下來(lái)1個(gè)月凈利能夠達(dá)到1萬(wàn)元以上，在1年左右就能夠收回開(kāi)店成本。

因此，幾乎每個(gè)單店在4個(gè)月的爬坡期后，都能夠?qū)崿F(xiàn)單店盈利。在2月份獲得了兩江創(chuàng)投的A輪融資之后，鄧婕透露計(jì)劃開(kāi)100家店，在尋求到后一輪融資后，將擴(kuò)大到350家。目前在川渝地區(qū)已經(jīng)有51家一七閃店，以直營(yíng)、聯(lián)營(yíng)和加盟3種業(yè)態(tài)為主。未來(lái)一七閃店將從川渝地區(qū)向西安、貴州、昆明等地進(jìn)行擴(kuò)散，大力開(kāi)放聯(lián)營(yíng)和加盟。

讓零售變得“智慧”

在一七閃店準(zhǔn)備大展拳腳的時(shí)候，一線城市的無(wú)人零售熱風(fēng)并沒(méi)能在這個(gè)行業(yè)持續(xù)。到了2017年第四季度，不但融資者寥寥無(wú)幾，也幾乎沒(méi)有新創(chuàng)立的無(wú)人零售品牌。而之前一直受到吹捧的無(wú)人貨架由于同質(zhì)化嚴(yán)重、商業(yè)模式的不可持續(xù)性等因素也陷入了發(fā)展的冰點(diǎn)期，無(wú)人便利店、無(wú)人超市更受飽受質(zhì)疑。

無(wú)人零售為何這么快就要以“無(wú)人”收?qǐng)?

用鄧婕的話來(lái)說(shuō)，那個(gè)時(shí)候是“一群聰明的投資人一起犯了一個(gè)小錯(cuò)誤”。歸根結(jié)底，無(wú)論是傳統(tǒng)零售、新零售，還是無(wú)人零售，都必須要回歸零售本質(zhì)——以消費(fèi)者的需求和利益為重。

多數(shù)投資人認(rèn)為無(wú)人零售的多種業(yè)態(tài)規(guī)?；俣瓤?、線上線下結(jié)合度高，但依然高估了國(guó)民素質(zhì)、過(guò)于強(qiáng)調(diào)無(wú)人技術(shù)、著重前端技術(shù)開(kāi)發(fā)而忽視后端的運(yùn)營(yíng);而多數(shù)創(chuàng)始人為了獲得融資所敘述的故事也是天花亂墜。先不說(shuō)能不能成為下一個(gè)“聚劃算”，就連生存問(wèn)題都還難以保證——行業(yè)內(nèi)對(duì)外號(hào)稱的20%盜損率，其實(shí)很多企業(yè)都已超過(guò)了50%。

一七閃店以RFID技術(shù)為主導(dǎo)，店里布滿攝像頭，自動(dòng)保存翻過(guò)閘門(mén)和遞出商品的違規(guī)行為，商品未支付時(shí)也不能打開(kāi)閘門(mén)離店。他們更是接入了銀聯(lián)系統(tǒng)，加上微信的實(shí)名認(rèn)證信息，所有的失信行為將一鍵聯(lián)通，這樣的機(jī)制約束了大量潛在的盜損行為。

除了盜損率之外，無(wú)人零售的諸多問(wèn)題亟待解決。劉強(qiáng)東曾說(shuō)，零售的本質(zhì)是成本、效率和體驗(yàn)。無(wú)論你的技術(shù)多么先進(jìn)，消費(fèi)者也不會(huì)為技術(shù)埋單，對(duì)于他們而言，方便實(shí)惠或許才是硬道理。

便利店本身是個(gè)附加值很低的行業(yè)，也不生產(chǎn)價(jià)值，僅僅只是生產(chǎn)商和供應(yīng)商的“搬運(yùn)工”。之前資本推動(dòng)的行業(yè)狂歡與衰落，已經(jīng)證明無(wú)人零售靠規(guī)模化占領(lǐng)市場(chǎng)這條路是走不通的。

說(shuō)到底，無(wú)人零售的重點(diǎn)不是“無(wú)人”，而是“零售”。一七閃店一直不以“無(wú)人”自居，反倒一直強(qiáng)調(diào)智慧零售——專注零售的服務(wù)質(zhì)量與效率，讓零售變得“智慧”，這才可能是行業(yè)做大的關(guān)鍵點(diǎn)。

一七閃店誕生在西南，錯(cuò)過(guò)了資本的狂歡，但也避免了在硝煙彌漫的一線城市過(guò)早“陣亡”，是一種綜合幸運(yùn)。在行業(yè)洗牌之際，看清下一階段的競(jìng)爭(zhēng)方向，這是一七閃店獲得的寶貴后發(fā)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然一七閃店能否在傳統(tǒng)便利店遍布的場(chǎng)景中崛起，還需要團(tuán)隊(duì)在降低成本、提高效率和升級(jí)體驗(yàn)上不斷地做出探索與努力。

投資人點(diǎn)評(píng)

在塔尖尋找差異化競(jìng)爭(zhēng)力

■文/劉新羽，兩江創(chuàng)投投資負(fù)責(zé)人

通過(guò)和騰訊的信息溝通，我們接觸到了一七閃店這個(gè)項(xiàng)目，并進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的考察。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目在研發(fā)階段，還沒(méi)有正式落地，我們看到亞馬遜也推出了無(wú)人超市，認(rèn)為這是一個(gè)市場(chǎng)趨勢(shì)。加上團(tuán)隊(duì)做SaaS平臺(tái)積累的大量經(jīng)驗(yàn)，也具備了他們做智慧零售店的前提。

但一七閃店的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不只是技術(shù)這一個(gè)單項(xiàng)。便利店整個(gè)行業(yè)是盈利的，其在北上廣深已經(jīng)趨近飽和，但在西南地區(qū)的飽和度仍然很低。因此一七閃店從重慶輻射西南這個(gè)戰(zhàn)略方向是值得肯定的。其選址場(chǎng)景符合當(dāng)?shù)厝说奈幕拖M(fèi)，酒店和寫(xiě)字樓群體相互重疊，選品上更便于聚焦和集中。其與社群便利店又是分開(kāi)的，服務(wù)功能也不同。傳統(tǒng)便利店真正痛點(diǎn)在人工，一七閃店在節(jié)約人工的基礎(chǔ)上重點(diǎn)做技術(shù)支持，結(jié)合收集到的商家信息和數(shù)據(jù)積淀。它應(yīng)當(dāng)是對(duì)整個(gè)行業(yè)的補(bǔ)充，而不是競(jìng)爭(zhēng)。除此之外，一七閃店還能拓展到技術(shù)升級(jí)，其盈利點(diǎn)多、天花板高、發(fā)展前景大。

另外，公司并不以便利店為主，以技術(shù)和大數(shù)據(jù)為主。團(tuán)隊(duì)熟悉整個(gè)流程和交易，既懂行業(yè)，又明白信息化能夠給行業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。未來(lái)的趨勢(shì)是信息化的作用，商業(yè)模式設(shè)計(jì)的是別人運(yùn)營(yíng)，公司提供技術(shù)支持，以此達(dá)成閉環(huán)。利用加盟商運(yùn)營(yíng)和社區(qū)生態(tài)，公司做技術(shù)支持、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、品牌授權(quán)等賦能服務(wù)。一七閃店最后的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是不做運(yùn)營(yíng)，只提供標(biāo)準(zhǔn)化和多種輔助工具，在塔尖上做技術(shù)支持，以此進(jìn)行擴(kuò)散。

[ 編輯 黃曉軍 E-mail：sjplhxj@163.com ]