貴人鳥正在轉型。去年以來，貴人鳥開始了包括投資虎撲、成立體育資本在內的向產業(yè)資本轉型的動作。貴人鳥副總裁袁衛(wèi)東，曾用指南針和GPS作比喻，談到了貴人鳥的轉型，大意是轉型需要指南針找方向，大家都有指南針的時候，你就需要GPS將轉型一步步落地。

或許是轉型剛剛開始，投入過多，收獲太少。今年10月發(fā)布的貴人鳥第三季度報表，并不好看。主營業(yè)務出現(xiàn)下滑，門店減少。過去，貴人鳥強調“運動快樂”，如今號稱要做“中國第一體育產業(yè)公司”，轉型大體育究竟是方向?還是想象?

主營業(yè)務遇“倒春寒”

根據(jù)貴人鳥第三季度報表顯示，2016年前三季度實現(xiàn)營收13.78億元，同比減少1.68%;凈利潤1.75億元，同比減少4.96%。

這并不是一個理想的業(yè)績。貴人鳥在年報中解釋稱，“凈利下降系收到的政府補助同比減少所致，現(xiàn)金流量凈額大幅下降系為支持經(jīng)銷商發(fā)展，經(jīng)銷商采用票據(jù)支付增加所致。”

跟貴人鳥的下跌形成對比的，是體育用品市場露出回暖跡象。安踏上半年營業(yè)收入達到61.4億元，同比增長20.2%，再次穩(wěn)居第一。這已是安踏連續(xù)三年中期收益增長超20%。李寧和361度上半年營收也分別上漲13%和15.7%。

在一片暖意中，貴人鳥似乎是“想要飛呀飛，卻怎么飛也飛不高”。

除業(yè)績出現(xiàn)小幅度下滑，貴人鳥門店也出現(xiàn)關閉，前三季度經(jīng)銷商關閉門店共263家，其中第三季度就關閉111家。

報告中提到，貴人鳥直營門店只有4家，其余4 198家門店均為經(jīng)銷商加盟。貴人鳥銷售主要采用向經(jīng)銷商批發(fā)、經(jīng)銷商通過自有零售終端或下屬零售運營商銷售貴人鳥產品的模式，貴人鳥提供部分品牌推廣經(jīng)費。這使得貴人鳥對渠道缺少主控權，對經(jīng)銷商依賴性強。

貴人鳥一直主要發(fā)力三四線城市，從第三季度報來看，其在一線城市有零售終端428家，二線城市有838家，三線城市有1 605家，四線城市則有1 331家。

尋求多元化

貴人鳥在謀求主營業(yè)務轉型上，正在向行業(yè)第一的安踏看齊。

2015年，安踏營收達到111.26億元，成為體育用品產業(yè)第一個百億級企業(yè)。安踏之所以能率先實現(xiàn)營收突破百億元，一個不可忽視的原因在于安踏的多品牌戰(zhàn)略。除了安踏自主品牌之外，安踏同時還代理了多個海外品牌。其代理的FILA，在2015年為安踏帶來了約20億元的營收，幾乎占到總營收的1/5。除此之外，安踏還收購了高端戶外品牌DESCENTE，這都為安踏在高端體育用品市場占到一席之地。

10月11日，貴人鳥發(fā)布公告稱，擬以約1.7億元，收購籃球裝備品牌AND1在大中華地區(qū)為期31年的獨家商標經(jīng)營權。

同時，貴人鳥在今年先后以3.83億元和3.8億元，收購零售商杰之行和體育用品電商名鞋庫。杰之行目前在全國有265家門店，直營占到176家，授權經(jīng)營的品牌有耐克、阿迪達斯、UA、萬斯、匡威等，2015年杰之行的營收約為4000萬元。一定程度上，杰之行強化了貴人鳥對渠道的控制力，并且為AND1接下來進入中國市場，打開了渠道通路。

收購名鞋庫，直接補齊了貴人鳥欠缺的線上渠道。2015年“雙十一”，名鞋庫的銷售額突破1.5億元，與安踏的1.7億元差距并不算大。

如果第四季度將杰之行和名鞋庫的報表合并，相信對貴人鳥的業(yè)績提升會有不小幫助。

指南針轉型大體育，GPS定位細分市場

自2006 年《體育事業(yè)“十一五”規(guī)劃》(以下簡稱《規(guī)劃》)頒布以來，政策面持續(xù)出臺促進體育消費、推動大眾健身的相關文件，《規(guī)劃》更是明確指出，到 2020 年，經(jīng)常參加鍛煉的人數(shù)達到 4.35 億人，體育消費額占人均可支配收入的比例超過 1%。

大體育產業(yè)是一個大家都看見的大蛋糕，2015年，貴人鳥真正開始“切蛋糕”。

2015年2月，貴人鳥以2.4億元參股虎撲，達成戰(zhàn)略合作，進入到內容入口。

4月20日，貴人鳥發(fā)布公告稱，擬以1.2億元投資足球經(jīng)紀公司THE BEST OF YOU SPORTS, S.A.(簡稱“BOY”)。BOY在西班牙500余家經(jīng)紀公司中，稱得上數(shù)一數(shù)二的。

隨著國際足聯(lián)新中介條例的實施，BOY可以通過預付費的方式和優(yōu)秀球員簽訂超過5年的合同長約，可以在球員的長期職業(yè)生涯中贏得利潤。另外，從球員的工資、肖像權和轉會中BOY可以獲得更為穩(wěn)定的提成收入。通過入股BOY，貴人鳥往體育賽事市場的上游延伸。

除此之外，在校園賽事和電子競技方面，貴人鳥也通過成立合資公司等形式有所布局。

6月底，貴人鳥、虎撲、景林投資合作成立總規(guī)模20億元的動域資本，貴人鳥在其中投入10億元資金。動域資本號稱是全國最大的體育資本。

從投資動作來看，全國最大體育資本的確是實至名歸。從2015年1月1日到2016年3月31日，動域資本投資的項目是最多的，達到18，都是“互聯(lián)網(wǎng)+體育”，涵蓋了O2O、視頻、社交、賽事幾個大板塊，其中不乏昆侖決、趣運動、火辣健身、悅跑圈、Feel這樣的熱門項目。

貴人鳥的布局是著眼未來，尤其是隨著體育用品市場，在整個體育產業(yè)市場的占比下降，轉型的方向似乎值得肯定。只是主營業(yè)務如果遲遲不見起色，轉型之力又從何處來?

短期與長遠之間的拉鋸，決定著貴人鳥的未來。

點評：

產業(yè)資本的生態(tài)游戲該怎么玩?

■文/張華光，清華大學商業(yè)模式研究工作室執(zhí)行主任

為什么全世界70%以上的并購是失敗的?這里面有很多陷阱。

比如，也許買方希望通過并購得到的資源和能力，其實是在個人(團隊)身上的，而由于企業(yè)文化不兼容，或是并購激勵不合理造成短期效應，大部分團隊拿了并購款就離開了;還有的是身在曹營心在漢，出工不出力。這類并購失敗常見于業(yè)績并購、銷售渠道并購(不含終端)、研發(fā)能力并購等。

再比如，賣方往往出于自身的合理利益訴求，適度或不適度地夸大自己的業(yè)績和成長性，而買方急于并購，往往只是靜態(tài)地看待賣方的業(yè)績，缺乏對未來增長性和市場變化的深入思考，導致并購后無法達到預期，加劇了買賣雙方的不信任和矛盾沖突，進而導致并購效益更加惡化。貴人鳥目前的并購，最大的風險也許就在于此。

作為傳統(tǒng)實業(yè)公司上市，在打開一扇資本之窗的時候，習慣了實業(yè)運營的創(chuàng)始人通常還沒來得及真正讀懂資本的游戲規(guī)則，更沒有足夠的并購整合實踐經(jīng)驗。所以，最初的并購，往往落腳于比較熟悉的同行業(yè)內的橫向并購，比如貴人鳥收購籃球裝備品牌AND1的獨家商標經(jīng)營權(資產收購其實也是并購的一種形式，收購并非只有股權收購);或是產業(yè)鏈上的縱向收購，如同貴人鳥收購零售商杰之行和體育用品電商名鞋庫。

這種收購，買方比較容易看懂賣方業(yè)務，整合難度更小，更容易把控。然而，即使是這樣一點點的業(yè)務延伸，其實也有整合風險。

杰之行作為傳統(tǒng)零售終端，名鞋庫作為“傳統(tǒng)”電商，都是強運營類型業(yè)務。在零售與電商業(yè)態(tài)不斷發(fā)生急劇變化的移動互聯(lián)網(wǎng)和社群粉絲時代，被收購的團隊在新商業(yè)環(huán)境中的適應力本身就要打一個問號。

這些問題，只是貴人鳥在未來的并購中，要不斷詰問自己、厘清解決的諸多問題中的一小部分。

投資面臨的情況則更為復雜，不同階段企業(yè)的投資策略和投后風險截然不同。我們在貴人鳥的產業(yè)投資清單里看到了從天使輪到C輪各種階段的投資，投資金額從幾百萬到上億元，這些不同階段企業(yè)的價值判斷和投后管理，貴人鳥會如何考慮，參與到什么程度，我們尚無方法了解。

當然，作為理想中的“第一體育產業(yè)公司”，在火熱的資本市場中，也許這些投資根本算不了什么。講個故事，一個漲停板，就足以收回投資了。但是，在資本這輛戰(zhàn)車上，當市場向好、實業(yè)基礎穩(wěn)定的時候，一切好說;如果不能及時打好基本功，一旦這輛戰(zhàn)車脫韁、回頭;那些曾經(jīng)的“故事”也許都會變成夢魘。這種案例也已經(jīng)屢見不鮮。

預祝貴人鳥和其資本團隊能夠順利!