在服裝業(yè)整體依然疲軟之時，森馬卻選擇了逆勢擴(kuò)張，并在集體“過河”的隊伍中走在了前列。然而，在未知的河流里，走在越前，風(fēng)險卻也越大。

2015年，對中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，凈利潤大幅上漲，大肆擴(kuò)張的時代已經(jīng)成為過去式。所有傳統(tǒng)企業(yè)都在尋找自己在“新常態(tài)”里的發(fā)展空間，有的則仍處在“轉(zhuǎn)型陣痛期”，比如美邦服飾；有的已經(jīng)找到了自己的方向，比如森馬，。

在經(jīng)歷上市之初的業(yè)績利潤雙縮減之后，森馬服飾3月16日晚間披露年報：2014年度實現(xiàn)營業(yè)收入81.47億元，同比增長11.70%；歸屬于上市公司股東的凈利潤10.92億元，同比增長21.09%； 2014年公司營業(yè)收入增長主要是兒童服飾增長較快，實現(xiàn)主營收入31.67億元，同比增長24.91%；休閑服飾扭轉(zhuǎn)下降趨勢，實現(xiàn)主營收入49.03億元，同比增長4.69%。

這一系列的數(shù)字，是否真的說明森馬在加強對渠道的管控和整合力度，以及在提高商品管控和終端營運質(zhì)量方面取得了驚人的進(jìn)步呢？業(yè)內(nèi)人士也一直在給予高度關(guān)注：森馬是否會以此為契機(jī)，重歸上市之前開疆拓土的戎馬時代？

共贏理念管理加盟體系

森馬自1996年創(chuàng)立一直到2011年上市的近15年間，是開疆拓土的美好時代，也可以稱其為“征戰(zhàn)市場的戎馬時代”。

從建立之初，森馬就采取了輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營模式，即森馬提供品牌和設(shè)計，生產(chǎn)環(huán)節(jié)則以在社會上招標(biāo)的方式來進(jìn)行，銷售環(huán)節(jié)引進(jìn)代理商，與供應(yīng)商、代理商利潤均占，分享發(fā)展成果。這種經(jīng)營模式實現(xiàn)了“小馬拉大車”，最大化利用了資金，品牌的店鋪數(shù)量得以實現(xiàn)快速增長，進(jìn)而帶動業(yè)績的增長。

服裝產(chǎn)業(yè)渠道管理與拓展是經(jīng)營最重要的環(huán)節(jié)，也是成敗所系。森馬銷售渠道以加盟為主（超過90%），直營為輔，市場以三、四線城市為主，通過“農(nóng)村包圍城市”的策略將銷售網(wǎng)絡(luò)布局全面展開，進(jìn)而向一、二線城市滲透。

產(chǎn)品銷售上，森馬推行特許經(jīng)營方式，通過合同契約將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟商，在雙贏政策的基礎(chǔ)上，森馬在供應(yīng)鏈下游，首創(chuàng)并且進(jìn)一步發(fā)展了“小河有水大河滿”這種先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，堅持做強市場終端，以充分的滿足顧客需求，對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使得96%的加盟商持續(xù)盈利。從而保證了森馬的高質(zhì)量運營。

為了確保供應(yīng)商的合理利潤空間，森馬通過合理分配訂單數(shù)量，來保證主要供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模；通過提高首期付款的比例和貨款的及時支付，來確保供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營所需現(xiàn)金流的穩(wěn)定性；通過有效的商品計劃和到位的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，來降低與供應(yīng)商合作的時間成本、溝通成本和人為損耗。

在森馬看來，合作伙伴是利益與信譽的共同體。在這樣的共贏理念支配下，森馬把風(fēng)險留給自己，把機(jī)會讓給合作伙伴，使合作伙伴的利益擺在了至高無上的位置。

為了確保加盟森馬的代理商能獲得較好的盈利，森馬先后推出了一系列共贏的市場拓展政策，包括為提供店鋪選址及店面形象設(shè)計方面的建議與支持，提供對貨品組合選擇的建議，為加盟店鋪提供ERP終端、財務(wù)及信息系統(tǒng)方面的IT技術(shù)支持等，在一定的程度上極大地鼓舞了廣大加盟商的投資熱情。

據(jù)了解，從2014年開始，森馬的訂貨會在實施“主款次主款”訂貨引導(dǎo)且對于訂貨金額超過歷史同期的客戶給予20%的退貨策略。就此做法而言，有點學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫的意味，其出發(fā)點是：壓縮SKU的寬度，加大SKU深度。

與同時期的李寧等服裝企業(yè)相比，森馬也走在了隊伍的前列。李寧在初期率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。這種“批發(fā)＋特許經(jīng)營”的模式同樣被安踏、特步等沿用，經(jīng)銷商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。站在森馬角度，之所以實施以上策略可能出于對指定的“主款次主款”有充分的設(shè)計自信。自2014年開始，森馬開始落實設(shè)計師終端市場實地調(diào)研制度，深入一線市場把握目標(biāo)消費群的時尚潮流度，以及自身設(shè)計產(chǎn)品在市場的暢滯銷數(shù)據(jù)狀態(tài)，以市場為導(dǎo)向設(shè)計研發(fā)商品，以針對性設(shè)計壓縮SKU的設(shè)計寬度，并由此引導(dǎo)加盟商加大落單深度?？赡芴幱趯κ袌霭盐盏淖孕?。因此森馬才對“主款次主款”的訂貨附加實施了20%的退貨策略。

這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手，劣勢在于經(jīng)銷商各自為政，難以系統(tǒng)化管理。由于多數(shù)經(jīng)銷商屬于單店經(jīng)營，店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導(dǎo)致過季產(chǎn)品的大量積壓。

近來數(shù)據(jù)顯示，在經(jīng)過業(yè)績利潤雙減及庫存危機(jī)之后，森馬休閑裝現(xiàn)已步入穩(wěn)定的恢復(fù)階段,同時,在童裝業(yè)務(wù)快速發(fā)展的拉動下,2015年Q1和Q2公司業(yè)績表現(xiàn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。這也僅是從銷售角度而言的數(shù)據(jù)，而缺乏庫存數(shù)據(jù)的支撐。

點評：2011年，森馬上市以前，服裝市場原本是一個“擴(kuò)張型”的市場，自1996年森馬創(chuàng)立一直到2011年的上市期間，森馬采取的“代理加盟搶市場”的開疆拓土模式和其它品牌的模式基本類似，唯一不同的一點，在于對代理加盟的扶持力度相比于其它競爭品牌更加優(yōu)厚（也是出于打擊對手M品牌以爭奪客戶資源的需要）。森馬的開疆拓土?xí)r代只是抓住時機(jī)做了該做的事情，搶到了屬于自己的市場蛋糕。

背馱王子的“白馬”

據(jù)說，國內(nèi)服裝企業(yè)請明星做代言，始于安踏請孔令輝，因為取得了明星賣馬的效果，所以在很長一段時間引發(fā)了眾多企業(yè)的跟風(fēng)，森馬也不例外。

但細(xì)觀森馬的明星代言，確實深諳“得粉絲者得市場”之道，馱上“王子”賣“森馬”，使得森馬成為國內(nèi)服裝行業(yè)實踐"粉絲經(jīng)濟(jì)"模式的最佳范例，形成了粉絲經(jīng)濟(jì)的“森馬模式”，在抓住娛樂熱點的同時，更核心的是牢牢吸引了目標(biāo)消費群體。

“王子”定位準(zhǔn)確

由于“森馬”定位的目標(biāo)消費群體為16~29歲的年輕人群，基于此類人群追星比例之高，訴求顏值之極，森馬的明星代言基本選定都是熱點“男神”級別的明星。在這一點上森馬對目標(biāo)客戶群體的喜好擁有深刻洞察，且對國內(nèi)粉絲文化的反應(yīng)之快值得稱贊。

例如，李敏鎬、金秀賢成為“國民男神”后，有意與他們合作的品牌多不勝數(shù)，但當(dāng)很多企業(yè)還在內(nèi)部討論合作意向，以及評估高額合作費用是否能帶來足夠商業(yè)回報的時候，森馬已經(jīng)在第一時間完成簽約，贏得先機(jī)。而當(dāng)其他企業(yè)在跟風(fēng)合作時，森馬又已經(jīng)以前瞻性眼光物色到下一位“男神”，簽下李鐘碩，完成“國民男神基地”的打造。

森馬成功拿下李鐘碩在中國的第一個代言，讓百萬粉絲把其作為李鐘碩進(jìn)軍中國的第一站來看待，大大提升了粉絲對品牌的好感，成功拉近了目標(biāo)消費群體與森馬的距離。

“王子”推陳出新

每個年代都有每個年代的偶像，“王子”的推陳出新也是森馬抓住消費群體的關(guān)鍵。

2003年森馬選擇香港小天王謝霆鋒做為形象代言人，2004年TWINS加盟，用三位極富青春活力的歌影雙棲明星作為“森馬”的品牌形象代言人，以更好地詮釋森馬崇尚青春、活力、奔放、健康的品牌文化（當(dāng)然，由于某代言人爆發(fā)“艷照門”也不得不啟動應(yīng)急機(jī)制）。

2008 年8月，森馬正式更換代言人，攜手時下兩岸三地最具人氣的當(dāng)紅偶像羅志祥和中韓兩地超人氣偶像體Super Junior-M共同演繹 “穿什么就是什么”和“Never the same” （熱愛不一樣）的品牌風(fēng)格，傾情傳播崇尚年輕活力、追求個性自我、炫耀青春本色的品牌主張。接著，森馬又三度花重金簽下李敏鎬、金秀賢、李鐘碩三位當(dāng)紅韓國男性作為代言人。

點評：引發(fā)關(guān)注熱潮，通過充分挖掘明星效應(yīng)，聚焦核心群體，追求為消費者提供優(yōu)質(zhì)、低倍率產(chǎn)品。三位韓國代言人陽光、時尚、活力的形象則提高了森馬服裝氣質(zhì)，因而兩者結(jié)合所帶來的效應(yīng)非常出色。

“王子”必須賣“馬”

簽約明星吸引粉絲關(guān)注，只是在粉絲經(jīng)濟(jì)中獲得成功的先決條件，更重要的是將粉絲對偶像的好感與認(rèn)同引流向品牌與產(chǎn)品，必須實現(xiàn)從“粉明星”到“粉品牌”的跨越。

為讓“王子”賣“馬”，李敏鎬簽約后，森馬以其為主角拍攝了《Your Moment My Moment》微電影，啟動“微電影+微博互動”營銷模式，僅用10萬元媒體傳播投入，2周內(nèi)獲得15.3萬點擊觀看數(shù)，是官方 TVC 的70倍。品牌巧妙通過產(chǎn)品與微電影結(jié)合，順勢推廣當(dāng)季新品，成功將粉絲對偶像的喜愛，過渡至產(chǎn)品，使產(chǎn)品話題關(guān)注及討論度，高出以往50倍，限量 TEE 在一天之內(nèi)被搶購一空，網(wǎng)購更是在開售3分鐘內(nèi)售罄，為剛起步的淘寶天貓店成功引流積聚人氣。

同時，從2012年開始，森馬完成了16個重點商圈的終端時尚改造，打造一站式購物體驗，運用明星活動進(jìn)行重點商圈的品牌傳播與旗艦店開業(yè)傳播，提升重點區(qū)域品牌形象及競爭力。

“王子”賣“馬”的經(jīng)營模式的確可以吸引很多粉絲的關(guān)注，迅速打開市場，然而品牌能否長久的生存僅僅依靠明星效應(yīng)是不夠的，品牌還必須不斷對自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、終端布局等進(jìn)行豐富優(yōu)化。

點評：此種模式的關(guān)鍵在于，讓越來越多追求時尚潮流的年輕消費者，通過偶像的號召力加入到品牌擁躉隊伍后，能夠從粉明星轉(zhuǎn)移到粉產(chǎn)品、粉品牌。

童裝崛起

旋轉(zhuǎn)的絢麗“木馬”可以給兒童帶來歡樂，作為森馬副品牌的“巴拉巴拉”兒童品牌恰恰也給森馬帶來了業(yè)務(wù)持續(xù)增長的快樂。做大眾休閑服飾起家的森馬服飾把轉(zhuǎn)型方向瞄準(zhǔn)了 “多元化”，而“兒童產(chǎn)業(yè)鏈”也許將成為森馬服飾的中流砥柱。

與休閑裝市場不同，童裝細(xì)分市場處于成長期階段，隨著80、90后進(jìn)入婚育高峰期，2012年開始迎來了第四次嬰兒潮，2013年底出臺的‘單獨二胎’人口政策，將在2014年全國范圍內(nèi)全面啟動，為童裝市場的發(fā)展提供新的增量市場；隨著家庭消費能力的不斷增強，童裝市場進(jìn)入快速成長期，注重品質(zhì)、專業(yè)、時尚的中端兒童品牌服飾的成長更加突出。

鼓舞性的數(shù)據(jù)

從2002年開啟童裝業(yè)務(wù)至今，童裝的收入已經(jīng)占整個上市公司的近40%，其中絕大部分貢獻(xiàn)來自于品牌巴拉巴拉。而巴拉巴拉當(dāng)時進(jìn)入童裝市場的時機(jī)可謂有先見之明。

2002年，森馬意識到中國童裝市場相對比較空白，市場上有的是定位高端，有的則是一些雜牌，有過幾個定位中等價位的地方品牌，但是曇花一現(xiàn)，過了兩年就看不到了，這對森馬而言，可以說當(dāng)時進(jìn)入是一個最佳的時期，于是森馬選擇了“中等價位有品質(zhì)”的定位進(jìn)軍童裝領(lǐng)域，因為這樣的定位“能夠滿足最大的消費人群”。

在巴拉巴拉之后，市場上也出現(xiàn)過一些休閑服品牌涉足童裝業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在生存下來的品牌也被巴拉巴拉拉開了差距。

更關(guān)鍵的是，巴拉巴拉很好地沿襲了森馬的基因。森馬休閑服品牌主要采用的是虛擬經(jīng)營模式，即森馬主要涉及產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、營銷、品牌建設(shè)等方面，而生產(chǎn)完全外包。童裝公司建立后，也采取這一方式運營。巴拉巴拉還借鑒了很多森馬的管理思路和方法，比如對加盟連鎖的管理機(jī)制和與代理商合作共贏的企業(yè)文化，這些對巴拉巴拉都有很大的幫助。

從2011年到2014年，森馬童裝營收分別增長39.86%、3.02%、19.90%和24.91%，每一年的增長率均超過了休閑裝業(yè)務(wù)，店鋪數(shù)也從2010年的2676家增長到2014年的3540家，與休閑裝3542家齊平，營收31.67億元，占主營業(yè)務(wù)比重39.24%，達(dá)到近4成。

兒童產(chǎn)業(yè)出路？

將兒童產(chǎn)業(yè)作為森馬轉(zhuǎn)型的出路，用巴拉巴拉品牌在童裝市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，通過對動漫、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等方面的投資，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合一站式服務(wù)平臺，已經(jīng)在森馬開始實施，但是未來能否成為全球兒童產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，還需時間來證明。

“夢多多小鎮(zhèn)”模式也許就是森馬的一種轉(zhuǎn)型嘗試（傳統(tǒng)模式突破難度很大）。

據(jù)悉，森馬集團(tuán)斥資2億元在浙江溫州城的南面打造類似“嘟嘟城”的兒童文化創(chuàng)意綜合體，將集兒童產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)孵化和兒童體驗、益智、教育、培訓(xùn)、娛樂、商貿(mào)于一體，其出發(fā)點在于將為溫州市兒童文化創(chuàng)意與商業(yè)的聯(lián)姻提供新樣本。

點評：一旦將文化創(chuàng)意與兒童產(chǎn)業(yè)有機(jī)結(jié)合，服裝品牌文化的滲透及推廣會直接延伸到服裝及周邊產(chǎn)品的銷售領(lǐng)域，經(jīng)過有效復(fù)制之后，即可再次形成森馬兒童品牌的優(yōu)勢。

突破與壓力并存殘酷競爭的可能

目前童裝行業(yè)正處于快速發(fā)展階段，森馬服飾深耕童裝市場多年，巴拉巴拉品牌早在2002年的推出使得森馬成為行業(yè)內(nèi)童裝營收規(guī)模較大的企業(yè)，其增長態(tài)勢可作為一個印證。

但是，高賺錢效率領(lǐng)域的出現(xiàn)，自然導(dǎo)致眾多品牌或多或少要尋求參與感，行業(yè)競爭必將更趨激烈。做戶外用品的探路者布局童裝，做女裝的朗姿收購了童裝公司、淘品牌裂帛推出了童裝系列、做體育服飾的361°加碼童裝，森馬的“舊相識”GXG也有自己的童裝品牌……快時尚ZARA、H&M、GAP等品牌也紛紛推出童裝系列，甚至Dior、Armani等國際大牌也進(jìn)入國內(nèi)童裝市場。

對此，森馬也有所認(rèn)識，巴拉巴拉從品質(zhì)、設(shè)計、個性時尚化方面定位層級品牌印象過于大眾化，且核心市場仍在三四線市場徘徊，品牌升級難度會非常大。后續(xù)由巴拉巴拉衍生推出的minibalabala和mongdodo品牌，以及近年收購的國外品牌sarabanda和minbanda等也是出于考慮加大兒童的覆蓋寬度和深度。

代理商加大訂貨

在森馬，超過歷史訂貨金額即可享有20%的退貨政策，意味著加盟商可以在商品的訂貨商實施更大的平衡調(diào)整。例如，歷史同期訂貨500萬元，售罄率80%即意味著銷售了400萬元而產(chǎn)生了100萬元的庫存代價；即便今年的業(yè)績預(yù)判不樂觀，假如只銷售360萬元，那么加盟商完全可以訂貨到不超過562.5萬元即可；因為有20%的退貨。

所以562.5萬元中有112.5萬元是可以無條件退給森馬的，加盟商銷售360萬元而付出90萬元的庫存代價，依然可以實現(xiàn)80%的售罄率；而如果加盟商訂貨控制在500~562.5萬元之間，那么加盟商的售罄率就可以控制在80%以上甚至更高。庫存的風(fēng)險則直接轉(zhuǎn)嫁到森馬。

自信與危機(jī)

虛擬經(jīng)營這種經(jīng)營模式讓森馬實現(xiàn)了“小馬拉大車”，最大化利用了資金，品牌的店鋪數(shù)量得以實現(xiàn)快速增長；與時俱進(jìn)的策略，讓加盟商信心十足；前瞻性的布局兒童產(chǎn)業(yè)，帶動業(yè)績的全面增長……種種跡象可以顯示出森馬過河時堅定的信心。

但是，森馬對“主款次主款”的訂貨附加實施了20%的退貨策略，實行壓縮SKU的寬度，加大SKU的深度，超過歷史同期訂貨金額即可以退貨20%的策略，依然還是鼓勵“激情訂貨”的手段。

此種做法，有可能再一次為森馬的將來庫存危機(jī)埋下禍根。如果20%的退貨真的如期出現(xiàn)，鑒于目前森馬的終端店鋪數(shù)量，可能又是幾個億的庫存危機(jī)……森馬會不會再次陷入危機(jī)四伏的狀態(tài)呢？