事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)都有其生命周期，如果把處于“后成熟期”的市場(chǎng)稱(chēng)為“存量市場(chǎng)”的話(huà)，并非這樣的市場(chǎng)階段一定意味著快速衰敗，或被現(xiàn)有企業(yè)迅速拋棄，而是在相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，一直就是存量市場(chǎng)。

“存量市場(chǎng)”，是指細(xì)分市場(chǎng)具有這樣一些主要特點(diǎn)：增長(zhǎng)減緩、 停滯，甚至出現(xiàn)萎縮，現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)的企業(yè)超額利潤(rùn)下降；產(chǎn)品同質(zhì)化、競(jìng)爭(zhēng)白熱化，主要表現(xiàn)為成本競(jìng)爭(zhēng)；行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確立，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成本競(jìng)爭(zhēng)的屏障提升了新進(jìn)入者門(mén)檻，小公司難以為繼，紛紛退出。

不少中國(guó)企業(yè)都在抱怨身處存量市場(chǎng)的殘酷紅海，在給出解決方案之前，這些企業(yè)需要回答漸次遞進(jìn)的3個(gè)問(wèn)題：

第一，市場(chǎng)是否已經(jīng)發(fā)展到了“特定階段” ，例如市場(chǎng)成熟度，寡頭壟斷等。如果還沒(méi)有或者剛剛進(jìn)入這個(gè)階段，企業(yè)要決策的是如何建立這個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，是否已經(jīng)出現(xiàn)了顛覆性的行業(yè)機(jī)遇?目前的市場(chǎng)生命周期是否即將中斷，開(kāi)始新的一輪循環(huán)? 如果答案是肯定的，企業(yè)要決策如何做出轉(zhuǎn)型的決定，在新一輪產(chǎn)品創(chuàng)新中抓住市場(chǎng)機(jī)遇。

第三，現(xiàn)有市場(chǎng)生命周期中斷后，是否還有特定的市場(chǎng)細(xì)分將會(huì)保留?如果答案是肯定的，企業(yè)做決策的是如何在殘存市場(chǎng)里，面對(duì)特定客戶(hù)群，建立差異化的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

借助資本的力量，開(kāi)展行業(yè)整合。

毫無(wú)疑問(wèn)，發(fā)生在存量市場(chǎng)最顯著的特點(diǎn)是行業(yè)整合，無(wú)論大小企業(yè)都離不開(kāi)行業(yè)內(nèi)并購(gòu)的影響。

進(jìn)入特定階段主要特點(diǎn)是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化， 無(wú)疑規(guī)模是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)屏障。企業(yè)在這個(gè)階段市場(chǎng)，由于平均利潤(rùn)水平下降，大家比拼的不是誰(shuí)更能創(chuàng)新，而是比形成規(guī)模后，誰(shuí)會(huì)更少犯錯(cuò)誤。

國(guó)內(nèi)某大型文具企業(yè)主要做文具產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售，這看起來(lái)是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，因?yàn)殡S著現(xiàn)代電子化無(wú)紙辦公的發(fā)展，傳統(tǒng)的文具用品，例如訂書(shū)機(jī)、膠帶、標(biāo)簽、文件夾等似乎都將逐漸消亡。但是在行業(yè)沒(méi)有徹底消亡前，目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，各個(gè)玩家不是比拼誰(shuí)活得最好，而是誰(shuí)最后死，死在后面的可以獲得一定階段的生存紅利。

當(dāng)時(shí)，正值膠帶和報(bào)事貼大王3M公司出 價(jià)5.5億美元要約收購(gòu)美國(guó)領(lǐng)先的標(biāo)簽和裝訂企業(yè)——艾利丹尼森集團(tuán)的辦公和消費(fèi)者產(chǎn)品部門(mén)。如果這項(xiàng)收成功，兩家公司之和將占到美國(guó)相關(guān)辦公用品市場(chǎng)的80%，幾乎形成絕對(duì)壟斷。盡管辦公用品市場(chǎng)已經(jīng)萎縮，但是市場(chǎng)的絕對(duì)利潤(rùn)仍然可觀，受到了全球文具企業(yè)的矚目。難怪到最后關(guān)頭，美國(guó)司法部門(mén)出于反壟斷的原因否決了這次并購(gòu)。

擴(kuò)張產(chǎn)能，鞏固優(yōu)勢(shì)地位。

市場(chǎng)進(jìn)入到成熟階段后，設(shè)備、工藝將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力起到?jīng)Q定性作用，先進(jìn)、新款的設(shè)備往往能讓企業(yè)具有后發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

近年來(lái)隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展，家具產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，由于行業(yè)門(mén)檻低，行業(yè)的集中度非常低，最大的企業(yè)的市場(chǎng)占有率也不到3%，似乎進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)紅海。然而，在這個(gè)市場(chǎng)里，近年來(lái)勝出的企業(yè)都是果斷決策花巨資引進(jìn)了德國(guó)的先進(jìn)木工機(jī)械設(shè)備，這些設(shè)備全部采用先進(jìn)的全自動(dòng)電腦控制定位加工，開(kāi)料、鉆孔精密度高，產(chǎn)品連接牢固，不易變形， 大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命。借助先進(jìn)的信息技術(shù)手段，甚至能形成從銷(xiāo)售終端客戶(hù)定制需求到自動(dòng)化生產(chǎn)線排產(chǎn)的智能連接。因而，四川、廣東幾家家具企業(yè)在3—5年的時(shí)間內(nèi)就快速拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，低成本地大規(guī)模生產(chǎn)，形成了行業(yè)整合之勢(shì)。

重新定義市場(chǎng)，轉(zhuǎn)移市場(chǎng)重心。

中國(guó)地域遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差別巨大，因而區(qū)域市場(chǎng)的成熟度和發(fā)達(dá)國(guó)家具有顯著不同的特點(diǎn)。以大眾消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)為例，發(fā)達(dá)國(guó)家一般只分為市區(qū)市場(chǎng)和郊區(qū)市場(chǎng)，而中國(guó)地理按照人口和經(jīng)濟(jì)特征細(xì)分，可分為六級(jí)城市市場(chǎng)以及農(nóng)村市場(chǎng)。在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)飽和的產(chǎn)品，可能具有向更低層次市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)新利潤(rùn)模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型可能是改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局最易于采取的舉措。事實(shí)上，基于A-U模型的行業(yè)生命周期演化的驅(qū)動(dòng)力除了產(chǎn)品和工藝外，麻省理工大學(xué)的Michael Cusumano等學(xué)者提出了“服務(wù)”是在成熟市場(chǎng)中創(chuàng)新的 “三因素模型”。

傳統(tǒng)意義上的服務(wù)是指附加在產(chǎn)品上、響應(yīng)客戶(hù)需求的活動(dòng)，借此可以增加和客戶(hù)互動(dòng)的機(jī)會(huì)，獲得產(chǎn)品的額外收益;而現(xiàn)在管理學(xué)界公認(rèn)服務(wù)可以作為一種獨(dú)立于自有產(chǎn)品存在的商業(yè)模式，以對(duì)客戶(hù)實(shí)現(xiàn)按需響應(yīng)，在行業(yè)內(nèi)獲得商業(yè)利益。例如，國(guó)內(nèi)的鋼鐵行業(yè)是個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)，是個(gè)典型的“存量市場(chǎng)”。

然而，寶鋼在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)入了面向汽車(chē)廠、家電廠銷(xiāo)售薄板的供應(yīng)鏈服務(wù)市場(chǎng)，即從早期介入到汽車(chē)廠的鋼材材料設(shè)計(jì)、加工模具設(shè)計(jì)，全面為客戶(hù)提供“計(jì)劃、訂貨、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、配送”的全程供應(yīng)鏈服務(wù)，將自己的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)滲透到客戶(hù)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，取得了超出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。

尋找“二次生命周期”

互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的生命周期被撕裂、加速，企業(yè)內(nèi)部迭代速度跟不上市場(chǎng)情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)衰亡。任何企業(yè)的管理都是在一定環(huán)境和條件約束下進(jìn)行的，而不同的時(shí)期所面臨的問(wèn)題不同，因而管理也就不同，根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展去選擇不同的管理策略，通過(guò)正確的方法、戰(zhàn)略，尋找企業(yè)發(fā)展的“二次生命”。

企業(yè)生命周期是指企業(yè)從出生開(kāi)始，到成長(zhǎng)、成熟、衰退直至死亡的過(guò)程。這是所有企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的過(guò)程。

企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，如果系統(tǒng)內(nèi)各要素之間、各子系統(tǒng)之間以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)生障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。

因而，企業(yè)環(huán)境和條件因素對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)必須對(duì)各種影響因素進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和控制，即進(jìn)行有效管理。

企業(yè)的衰退期并不能代表其最終的結(jié)局，只要找到合適的方式，必然能夠出現(xiàn)“二次生命周期”。尋找“二次生命周期”的三大戰(zhàn)略，從根本上為中小企業(yè)的未來(lái)制定方針，助力他們走出陰霾，走向更高的平臺(tái)。

首先是“放棄”。企業(yè)出現(xiàn)衰退期，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略不能與變化之后的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相吻合。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的潮流是不會(huì)隨著任何一個(gè)企業(yè)或者個(gè)人的偏好發(fā)生改變的，所以只能從企業(yè)本身進(jìn)行改變，就需要放棄原有的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)實(shí)際情況重新制定，包括產(chǎn)品、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的理念、價(jià)值觀等等方面，最終與市場(chǎng)相匹配，就可以如魚(yú)得水，一路凱歌了。

其次是收縮。部分企業(yè)與市場(chǎng)之間的差別只是細(xì)微的，并沒(méi)有格格不入，但是表現(xiàn)在具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，就會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，萎靡不振，進(jìn)入了衰退期。而這種情況下，企業(yè)沒(méi)有必要完全放棄原本的戰(zhàn)略規(guī)劃，只需要認(rèn)真的對(duì)原有的規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)的審視，查漏補(bǔ)缺，找到不足之處，然后有針對(duì)性的進(jìn)行修復(fù)，最終讓企業(yè)再次崛起。

第三是再造核心。企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，不僅僅面對(duì)的是市場(chǎng)的波動(dòng)，還有同行的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)必須拿出足夠的競(jìng)爭(zhēng)力才能即匹配到市場(chǎng)，又能夠領(lǐng)先同行一步，此時(shí)就需要企業(yè)具備足夠競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)出現(xiàn)衰退期，也有可能是核心競(jìng)爭(zhēng)力減弱，被同行擠壓。此時(shí)，則需要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的再造，包括核心產(chǎn)品、核心團(tuán)隊(duì)、核心結(jié)構(gòu)甚至核心領(lǐng)導(dǎo)。

所以，不管是什么樣的企業(yè)，只要抓住這三大戰(zhàn)略，把握企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，就能夠?yàn)槠髽I(yè)的衰退期找到重啟的開(kāi)關(guān)，重新對(duì)規(guī)則進(jìn)行重構(gòu)。