會(huì)員制是CRM的一個(gè)重要手段，可以強(qiáng)有力地打造顧客忠誠(chéng)度。大家一定都非常熟悉傳統(tǒng)行業(yè)的會(huì)員模式，比如航空公司，把顧客分為金卡、銀卡、普卡，根據(jù)里程累計(jì)積分，到達(dá)一定門(mén)檻后可以升級(jí)，享受下一等級(jí)的更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如貴賓候機(jī)廳、優(yōu)先登機(jī)、更好的座位和服務(wù)等。在此激勵(lì)下，用戶會(huì)趨于選擇同一航空公司，不斷提升自己的積分，以獲得更高的會(huì)員等級(jí)。這個(gè)機(jī)制極其有效地打造了忠誠(chéng)度，也有良好的體驗(yàn)。

在零售行業(yè)，會(huì)員制運(yùn)用最成功的典范應(yīng)當(dāng)是Costco。本篇對(duì)Costco的亮麗數(shù)據(jù)、成長(zhǎng)路徑、商業(yè)模式特點(diǎn)做個(gè)分析。

1. Costco的亮麗數(shù)據(jù)

雷軍是Costco的忠實(shí)粉絲，他曾表示有三家企業(yè)的范例對(duì)他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)：一家是同仁堂，讓他知道要堅(jiān)守品質(zhì);一家是海底撈，讓他懂得口碑要超預(yù)期;而第三家是Costco，讓他了解如何能夠?qū)⒏哔|(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。到底Costco模式有何不同，讓雷軍如此欣賞?它又是依靠什么成為傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的新零售樣本?

中國(guó)的消費(fèi)者可能對(duì)Costco不太熟悉，因?yàn)榻刂沟浆F(xiàn)在Costco還沒(méi)在中國(guó)正式開(kāi)始線下店?duì)I業(yè)(不過(guò)也已近在咫尺了，中國(guó)首家Costco將于2019年8月在上海閔行開(kāi)業(yè))。然而它卻是目前是僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵蹋雷畲蟮膫}(cāng)儲(chǔ)式連鎖會(huì)員制零售超市，2018年居財(cái)富500強(qiáng)第35位。

Costco創(chuàng)立于1983年，目前在全球9個(gè)國(guó)家共擁有700多家門(mén)店，年銷售額超過(guò)1100億美元，會(huì)員數(shù)超過(guò)8800萬(wàn)人(2017年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù))。近5年來(lái)，公司門(mén)店數(shù)量保持快速擴(kuò)張，營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤(rùn)基本保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入同比增速保持在5%左右。

我們?cè)倏匆幌滤c沃爾瑪對(duì)比的亮麗數(shù)據(jù)：

凈利率：沃爾瑪約為1.3%(2019年2月財(cái)報(bào))，Costco為2.2%(2018年底財(cái)報(bào));

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：Costco的庫(kù)存周期僅29.5 天，沃爾瑪為42天(近5年);

單店銷售額：1.7億美元，沃爾瑪是4300萬(wàn)美元;

單店利潤(rùn)：300萬(wàn)美元，約為沃爾瑪2倍。

這些數(shù)據(jù)也揭示著為什么零售業(yè)界對(duì)Costco趨之若鶩，成為新零售模式創(chuàng)新的重要參考。

2. Costco的成長(zhǎng)路徑

第一家Costco門(mén)店是吉姆和杰弗里于1983年在西雅圖開(kāi)設(shè)。(順便感慨下，西雅圖竟然誕生了這么多牛X公司，波音、星巴克、微軟、亞馬遜，Costco……這個(gè)靠近加拿大的寒冷美國(guó)西北部城市，還真是有點(diǎn)邪門(mén)。大家開(kāi)公司，可以考慮去西雅圖沾點(diǎn)仙氣。)

當(dāng)時(shí)，吉姆是Price Club的一位高管，該公司的特色就是以低價(jià)提供高品質(zhì)商品，以及與同業(yè)相比更少的品類，并向會(huì)員收取小額年費(fèi)。杰弗里是一名剛從法國(guó)回來(lái)的律師，他發(fā)現(xiàn)法國(guó)有很多超市更像是一種折扣超市和百貨商店的結(jié)合體，于是杰弗里考慮把這個(gè)商業(yè)模式搬到美國(guó)來(lái)。兩位小伙兒一拍即合，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)。上面提到的低價(jià)高質(zhì)精選商品、小額年費(fèi)、折扣超市和百貨店合體這些模式，也就成為了Costco的先天基因。

初期經(jīng)過(guò)短暫的困難，Costco迅速步入高速發(fā)展通道，第10周就達(dá)到了營(yíng)業(yè)收入140萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)的客戶有七成都是小企業(yè)，他們?yōu)榱瞬少?gòu)辦公用品、電氣設(shè)備和食品飲料，通常都要跑好幾家店，Costco為他們提供了一站式解決方案。

1984年底，開(kāi)張僅一年的Costco已經(jīng)在全美五個(gè)州擁有9個(gè)門(mén)店和20多萬(wàn)會(huì)員，同時(shí)開(kāi)張的沃爾瑪會(huì)員店山姆店給Costco造成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

1985年Costco順利上市，并開(kāi)始銷售1.5美元的熱狗+蘇打水套餐，該套餐至今都是Costco最經(jīng)典的標(biāo)志性產(chǎn)品。

1986年底Costco發(fā)展到17家門(mén)店，130萬(wàn)會(huì)員，市值突破10億美元，已經(jīng)十分接近22家門(mén)店320萬(wàn)名會(huì)員的Price Club。1993年，兩者合并。1995年，Costco推出自有品牌Kirkland。

2008年金融危機(jī)前，Costco已經(jīng)成為全美第五大，全球第八大零售商，在全球擁有5350萬(wàn)名會(huì)員，并在亞洲擁有8家門(mén)店。金融危機(jī)之后，受經(jīng)濟(jì)低迷和消費(fèi)者信心下滑的影響，沃爾瑪、塔吉特等老牌賣場(chǎng)增速下滑。2008年～2015年沃爾瑪?shù)哪陱?fù)合增長(zhǎng)率降至2.5%，而Costco仍然保持7%的復(fù)合增速。

截止2018財(cái)年，Costco在全球設(shè)有762家分店，會(huì)員超過(guò)9600萬(wàn)人，收入規(guī)模1416億美元，凈利潤(rùn)31.34億美元，市值上漲到了1028億美元。

3. Costco商業(yè)模式分析

美國(guó)的零售業(yè)態(tài)主要包括：大型購(gòu)物中心、廠家直銷中心(如中國(guó)人比較熟悉的奧特萊斯)、百貨商店(如梅西百貨)、綜合超市(如沃爾瑪)、量販?zhǔn)絺}(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店(如Costco)和專業(yè)超市(如全食超市)等。Costco是典型的量販?zhǔn)絺}(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)，也是該業(yè)態(tài)的領(lǐng)跑者，山姆會(huì)員店是第二名。

從Costco的商業(yè)模式總結(jié)起來(lái)有如下特點(diǎn)：

會(huì)員制，會(huì)員制，會(huì)員制

重要的事情說(shuō)三遍，Costco的會(huì)員制是制勝的關(guān)鍵。

顧客需要付費(fèi)成為Costco會(huì)員，沒(méi)有免費(fèi)會(huì)員一說(shuō)。在習(xí)慣了免費(fèi)午餐的中國(guó)，我最初對(duì)收費(fèi)會(huì)員這一機(jī)制并不是特別理解。家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍，都是免費(fèi)申請(qǐng)會(huì)員資格?；ㄥX(qián)買會(huì)員，這個(gè)錢(qián)還不能用來(lái)買東西，還只有一年有效期，多虧啊?

當(dāng)年在1號(hào)店深入討論收費(fèi)會(huì)員項(xiàng)目的時(shí)候，我漸漸理解了收費(fèi)會(huì)員機(jī)制帶來(lái)的威力。總結(jié)如下：

高下單頻度和高單均價(jià)。付費(fèi)會(huì)員體系一定要精心設(shè)計(jì)會(huì)員專享權(quán)益，如專享價(jià)格/折扣、專享商品、專享服務(wù)，等等。一旦買了會(huì)員，很多人都會(huì)有種心態(tài)，就是花了的錢(qián)一定要賺回來(lái)。因此，會(huì)更頻繁地下單，每次下單買更多的商品。

例如，非收費(fèi)會(huì)員商品價(jià)格100美元，會(huì)員價(jià)格90美元，很多人會(huì)覺(jué)得不是花了90美元，而是賺了10美元。由此，多買多賺，一定要狠狠把會(huì)員費(fèi)撈回來(lái)。這也保證了付費(fèi)會(huì)員的人年均消費(fèi)金額會(huì)遠(yuǎn)高于免費(fèi)會(huì)員。例如，根據(jù)亞馬遜公開(kāi)資料，Prime會(huì)員每年在亞馬遜消費(fèi)的金額在1400美元左右，而非會(huì)員消費(fèi)只有600美元。

付費(fèi)會(huì)員的忠誠(chéng)度會(huì)極高，流失率很低(當(dāng)然啦，錢(qián)都交了，不來(lái)買東西多虧)。根據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)，京東Plus會(huì)員忠誠(chéng)用戶98%，續(xù)費(fèi)率80%。非會(huì)員留存率數(shù)據(jù)暫時(shí)沒(méi)有，但對(duì)比電商平臺(tái)普遍的高流失率，98%的忠誠(chéng)度等于顧客基本不會(huì)離開(kāi)。會(huì)員權(quán)益的質(zhì)量和性價(jià)比則是續(xù)費(fèi)率的關(guān)鍵。

毛利補(bǔ)貼。以Costco為例，8670萬(wàn)會(huì)員，年?duì)I業(yè)額1180億美元，人均消費(fèi)1361美元，會(huì)員年費(fèi)60美元，60/1361=4.4%，考慮到Costco的毛利約為12%～13%，這個(gè)4.4%的會(huì)員費(fèi)收入就可以讓Costco把毛利壓低超過(guò)1/3進(jìn)行商品銷售。在價(jià)格十分敏感的超市消費(fèi)品領(lǐng)域，對(duì)比沃爾瑪這類非會(huì)員超市，該機(jī)制能建立強(qiáng)烈的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

舉個(gè)例子，當(dāng)會(huì)員顧客從Costco買了個(gè)95美元的商品，實(shí)際上Costco收入了100美元，對(duì)比其它超市賣100美元也收入100美元，顧客會(huì)覺(jué)得Costco明顯更便宜，其實(shí)并沒(méi)有。會(huì)員費(fèi)實(shí)質(zhì)上也是Costco盈利的關(guān)鍵。

會(huì)員數(shù)據(jù)。當(dāng)消費(fèi)者成為付費(fèi)會(huì)員時(shí)，會(huì)按要求填寫(xiě)很多相關(guān)資料，會(huì)比免費(fèi)會(huì)員資料填寫(xiě)更加認(rèn)真。而會(huì)員數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)分析和營(yíng)銷的重中之重。由此，付費(fèi)會(huì)員也是獲取會(huì)員信息資料的一個(gè)有效手段。

少而精的SKU

Costco的SKU只有3700個(gè)左右，對(duì)比沃爾瑪?shù)臄?shù)萬(wàn)種SKU，Costco的商品數(shù)量可以說(shuō)是非常少而精。顧客消費(fèi)絕大多數(shù)集中在頭部商品，記得當(dāng)年我在做京東城市精選項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目組做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在近千萬(wàn)的自營(yíng)SKU中，頭部的2萬(wàn)個(gè)商品占到銷量的92%。

選品的關(guān)鍵不在于多，而在于精。雖然沃爾瑪?shù)匿N售數(shù)據(jù)我沒(méi)有，但我相信在3萬(wàn)～5萬(wàn)的門(mén)店SKU中 ，銷售也應(yīng)該大比例地集中在頭部3000個(gè)～5000個(gè)商品。而剩下那些長(zhǎng)尾商品，不但占用庫(kù)存，占用流動(dòng)資金，也帶來(lái)更大的損耗。

精選SKU的好處是：

庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)低于同行。因?yàn)樯唐飞?，所以銷量集中，庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。極低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率帶來(lái)了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，降低了經(jīng)營(yíng)成本。Costco和沃爾瑪?shù)膸?kù)存周轉(zhuǎn)見(jiàn)下圖。

坪效提升。少而精的商品，在貨架的使用效率上可以極大地提升，避免了長(zhǎng)尾商品對(duì)經(jīng)營(yíng)面積的占用，從而在單店和單位面積產(chǎn)生更大的效益。

議價(jià)能力出色。少而精的SKU保證了單一SKU的銷售量和進(jìn)貨量巨大，這使得Costco在與供應(yīng)商進(jìn)行談判時(shí)具有出色的議價(jià)能力，甚至能夠買斷部分商品，而高性價(jià)比的商品維持了高會(huì)員滿意度，并有助于會(huì)員規(guī)模的壯大。

供應(yīng)鏈把控。Costco按市場(chǎng)需要分批從生產(chǎn)廠商處訂貨，有效降低了庫(kù)存水平。如果某商品銷量超出預(yù)期，Costco會(huì)讓下面的供應(yīng)鏈企業(yè)快速完成。為了維持供應(yīng)鏈體系的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，Costco有專門(mén)的驗(yàn)廠團(tuán)隊(duì)。由于供應(yīng)鏈體系十分龐大，Costco會(huì)把握供應(yīng)鏈中利潤(rùn)較高部分(如產(chǎn)品設(shè)計(jì))，而外包利潤(rùn)相對(duì)較低的程序性部分(如驗(yàn)廠)。

倉(cāng)儲(chǔ)量販?zhǔn)?/span>

因?yàn)樯唐窋?shù)量較少，Costco的商品都是大包裝量販?zhǔn)?，帶?lái)了銷售的規(guī)模效應(yīng)，類似于批發(fā)。但實(shí)際上，根據(jù)我在美國(guó)Costco超市消費(fèi)的實(shí)際體驗(yàn)來(lái)看，商品也完全可以小量購(gòu)買。比如當(dāng)年我最喜歡從Costco買一只煮熟的珍寶蟹加一瓶紅酒，或者早餐的一小盒小松糕，大小靈活的彈性也保證了家庭消費(fèi)體驗(yàn)。

而倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)的倉(cāng)店一體機(jī)制，也同時(shí)有效減少了物流的二次運(yùn)輸成本和商品缺貨率。

嚴(yán)控毛利率

因?yàn)橥ㄟ^(guò)付費(fèi)會(huì)員機(jī)制先期回籠了資金，同時(shí)通過(guò)少而精的大規(guī)模單品采購(gòu)壓低了成本，讓Costco有能力在嚴(yán)控毛利率的情況下保證較高的凈利率。Costco有兩條嚴(yán)格的規(guī)定：

第一，所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn);

第二，面對(duì)外部供應(yīng)商，一旦在別的地方比Costco的價(jià)格還低，則它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

在這兩條規(guī)定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%(一般超市的毛利率在15%～25%)，造就了Costco高質(zhì)量商品的低價(jià)形象。

目標(biāo)客戶群定位中產(chǎn)階級(jí)

不同于沃爾瑪主要覆蓋中低端的定位，Costco將目標(biāo)客戶群體精準(zhǔn)定位于美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)，普遍具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力和意愿，擁有個(gè)人住宅和汽車;并不追求廉價(jià)商品，而是青睞高品質(zhì)、高性價(jià)比的商品，希望能夠在有限的時(shí)間內(nèi)一次性完成自己的購(gòu)買需求，愿意大批量進(jìn)行購(gòu)物。

定位高質(zhì)量用戶群體，也是零售商銷售和利潤(rùn)的重要保證。

自有品牌

Costco在1995年創(chuàng)立了自有品牌Kirkland Signature，主打休閑食品、冷凍生鮮、清潔用品和保健品等。目前Kirkland已經(jīng)成為全美銷量第一的健康品牌，是Costco吸引顧客和提高利潤(rùn)的重要法寶。

Kirkland普遍以“大包裝、高品質(zhì)”為特色，定位中高端，設(shè)計(jì)上迎合中產(chǎn)階級(jí)會(huì)員的消費(fèi)習(xí)慣，已經(jīng)推出數(shù)百款明星商品。盡管Kirkland在SKU的占比不到7%，但收入貢獻(xiàn)率高達(dá)25%。

自有品牌是個(gè)大概念，也是會(huì)員費(fèi)以外Costco的另一個(gè)重大盈利點(diǎn)，容我在這里稍用一些篇幅進(jìn)行論述。

我喜歡運(yùn)動(dòng)，以前常去迪卡儂逛，買些喜歡的運(yùn)動(dòng)商品，如恩寶或彪馬球衣、阿迪達(dá)斯足球鞋，Yonex羽毛球裝備等。曾幾何時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些熱銷品牌從迪卡儂漸漸消失了，取而代之的是一些什么“Kalenji”“Domyos”之類的莫名其妙的牌子。查了查，原來(lái)是迪卡儂的自有品牌。試了試，品質(zhì)真心不咋地，后來(lái)漸漸不去迪卡儂了。

同樣情況幾乎出現(xiàn)在每一個(gè)大超市里，當(dāng)然程度不像迪卡儂這么惡劣，自有品牌只是混雜在各大品牌之中，給了消費(fèi)者選擇。那么，是什么原因讓迪卡儂放棄了流行的優(yōu)秀品牌而只賣自有品牌，甚至不惜顧客流失呢?就一個(gè)原因：為了利潤(rùn)。

細(xì)分市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于自有品牌。

如果是賣別人的品牌和商品，供應(yīng)鏈在別人手里，自己沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)(雖然沃爾瑪、Costco通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)取得了話語(yǔ)權(quán)，但最終決定權(quán)依然在別人手里)，在誰(shuí)都可以賣的情況下，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，加價(jià)空間有限，不能把握成本，無(wú)法優(yōu)化供應(yīng)鏈，很難保證利潤(rùn)。尤其對(duì)于中小零售商和細(xì)分平臺(tái)，賣別人的品牌很容易被大平臺(tái)沖進(jìn)來(lái)，拿走最好的產(chǎn)品、最暢銷的爆款，在大平臺(tái)更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格面前，幾乎不堪一擊。

提升利潤(rùn)，避開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的擁有者，自產(chǎn)自銷，大平臺(tái)無(wú)法以低價(jià)換銷量進(jìn)行打擊，也不會(huì)被其他零售商壟斷渠道。在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消費(fèi)者、形成記憶點(diǎn)的有效方式。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)下，品牌成為差異化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

自有品牌尤其適合在非標(biāo)商品領(lǐng)域開(kāi)發(fā)。比如酒類、保健品、食品、服裝，都是絕佳的自有品牌領(lǐng)域。因?yàn)榉菢?biāo)品不存在一致性，價(jià)值定位空間大，生產(chǎn)替代品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的難度相對(duì)較高。

下面借用黃若列舉的“羅杰斯葡萄酒”自有品牌的費(fèi)用數(shù)據(jù)，大家可以看到自有品牌對(duì)利潤(rùn)的巨大拉動(dòng)：

如果是采購(gòu)渠道品牌的進(jìn)口葡萄酒，大致費(fèi)用結(jié)構(gòu)如下：

經(jīng)銷商采購(gòu)進(jìn)貨成本：26澳元

生產(chǎn)成本：10澳元

當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸成本：0.5澳元

品牌廣告宣傳費(fèi)用：2澳元

品牌渠道道路費(fèi)用：2.5澳元

品牌當(dāng)?shù)鼐祁惗愘M(fèi)：3澳元

品牌其它運(yùn)營(yíng)成本及毛利：8澳元

+ 進(jìn)出口運(yùn)費(fèi)、海運(yùn)、保險(xiǎn)：0.2澳元

+ 進(jìn)口關(guān)稅、增值稅：9澳元

= 落地成本：35澳元

+ 進(jìn)口商銷售成本、毛利：14澳元

= 正常售價(jià)：59澳元或299元人民幣

上述同樣商品，如果以自有品牌方式運(yùn)作，費(fèi)用結(jié)構(gòu)和定價(jià)為：

生產(chǎn)成本：10澳元

直接在當(dāng)?shù)乜诎堆b運(yùn)出口，不涉及額外送達(dá)澳洲倉(cāng)庫(kù)的配送存儲(chǔ)費(fèi)用，不涉及當(dāng)?shù)仄放菩麄骱颓蕾M(fèi)用，不涉及品牌方運(yùn)營(yíng)成本，不涉及當(dāng)?shù)鼐祁愊M(fèi)稅，整體進(jìn)貨成本低，按金額比例，進(jìn)口稅和增值稅也低，落地成本在15澳元左右。

銷售定價(jià)：128元人民幣～149元人民幣

由上述例子我們看到，兩者相對(duì)比，自有品牌存在著巨大的毛利和低價(jià)銷售空間，從而在競(jìng)爭(zhēng)上獲取巨大砝碼。

我們?cè)诤旭R、小米這些新零售先鋒以及很多精品電商的運(yùn)作模式中，看到了相當(dāng)多學(xué)習(xí)Costco后的成功實(shí)踐，比如定位中產(chǎn)階級(jí)、精選少量高品質(zhì)SKU、倉(cāng)店一體、以食品生鮮帶動(dòng)全品類銷售，包括自產(chǎn)自銷的自有品牌等等。理解新零售，對(duì)Costco的模式進(jìn)行深度解讀會(huì)非常有幫助。

本文來(lái)源：產(chǎn)品遇上運(yùn)營(yíng)，作者：徐霄鵬