2019年7月18日亞馬遜即將停止為其中國(guó)網(wǎng)站上的第三方賣(mài)家提供服務(wù)。

亞馬遜經(jīng)歷過(guò)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最快的十幾年，但是并沒(méi)有抓住這波紅利，現(xiàn)在更放棄了付費(fèi)會(huì)員時(shí)代的紅利。

其實(shí)亞馬遜也試圖討好中國(guó)消費(fèi)者，最下血本的是它引以為傲的“Prime會(huì)員”。

然而最終，消費(fèi)者并不買(mǎi)亞馬遜的賬。

不禁想到，貝索斯曾這樣評(píng)價(jià)eBay、雅虎等美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國(guó)之?dāng)。?ldquo;因?yàn)檫@些美國(guó)公司來(lái)到中國(guó)后，不是讓中國(guó)的顧客滿意，而是讓他們的美國(guó)老板滿意。”

會(huì)員制，被亞馬遜中國(guó)打爛的一手牌

亞馬遜2004年進(jìn)入中國(guó)，秉持貝佐斯的戰(zhàn)略：以客戶體驗(yàn)至上為中心，無(wú)限多個(gè)SKU選擇，全網(wǎng)最低價(jià)，快速及時(shí)的配送。

這確實(shí)曾經(jīng)是亞馬遜的優(yōu)勢(shì)，最輝煌時(shí)，亞馬遜中國(guó)的市場(chǎng)份額可以達(dá)到15.4%(2008年)，到2018年上半年就只有0.6%。而作為“晚輩”的天貓和京東，加起來(lái)市場(chǎng)份額已經(jīng)85.7%。

在2016年，亞馬遜中國(guó)做了一個(gè)重要?jiǎng)幼鳎阂隤rime會(huì)員，要利用會(huì)員制來(lái)推動(dòng)跨境電商業(yè)務(wù)，并破例讓中國(guó)成為亞馬遜首個(gè)提供跨境免郵服務(wù)的市場(chǎng)：一年388元的會(huì)員費(fèi)，海外訂單滿200元免郵，國(guó)內(nèi)訂單0門(mén)檻免郵。

但是中國(guó)消費(fèi)者卻不買(mǎi)賬，不是不接受會(huì)員制。而是因?yàn)?，首先跨境電商在整個(gè)電商市場(chǎng)中只占很小一部分，并非高頻消費(fèi)，且滿額免郵在國(guó)內(nèi)更是一項(xiàng)基礎(chǔ)服務(wù)，388元對(duì)“中產(chǎn)階級(jí)”而言不高，但會(huì)員并沒(méi)有享受到能夠體現(xiàn)會(huì)員身份的服務(wù)。

用戶畫(huà)像、收費(fèi)與服務(wù)三重錯(cuò)位。感覺(jué)不值，用戶怎么會(huì)買(mǎi)賬?

其實(shí)Prime會(huì)員在美國(guó)很成功，“占便宜思維”使得Prime會(huì)員在亞馬遜上消費(fèi)的頻次比普通用戶高4倍。但是很顯然，會(huì)員制推不動(dòng)它在中國(guó)的跨境電商，亞馬遜的市場(chǎng)份額屬于“其他”。

最近幾年，國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站、音樂(lè)平臺(tái)、電商平臺(tái)等都推行了付費(fèi)會(huì)員制，如愛(ài)奇藝VIP、京東plus、淘寶88元會(huì)員。

相比亞馬遜，國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)的付費(fèi)會(huì)員制晚了十多年，但他們?cè)谶M(jìn)行用戶畫(huà)像的時(shí)候要比亞馬遜更清晰，主要瞄準(zhǔn)的是當(dāng)下的年輕消費(fèi)人群，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)比較合適，會(huì)員權(quán)益的設(shè)置也是投其所好，比如淘寶，付費(fèi)會(huì)員權(quán)益包含了某視頻應(yīng)用、音樂(lè)平臺(tái)、外賣(mài)服務(wù)的會(huì)員服務(wù)，都是當(dāng)下年輕人群使用頻率最高的服務(wù)。

從亞馬遜的和國(guó)內(nèi)這些電商平臺(tái)來(lái)看會(huì)員制，有人把它作為拉新的手段，有人把它作為變現(xiàn)的一種路徑，也有人用它來(lái)激活存量的用戶，讓老用戶、忠實(shí)用戶多消費(fèi)。顯然，亞馬遜把它引以為傲的會(huì)員制引進(jìn)中國(guó)只是為了“拉新”。

進(jìn)入中國(guó)超20年，雞毛遍地

上世紀(jì)90年代中后期，一批外資零售企業(yè)首次把會(huì)員制商超帶到了中國(guó)，有山姆會(huì)員商店(美國(guó))、普爾斯馬特(美國(guó))、萬(wàn)客隆(荷蘭)、麥德龍(德國(guó))等。

盡管當(dāng)時(shí)在國(guó)外會(huì)員制就已經(jīng)發(fā)展了數(shù)十年，但對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)很新鮮，所以它們的命運(yùn)各不相同。

普爾斯馬特不到10年就因經(jīng)營(yíng)虧損、資金鏈斷裂和拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，最終垮掉;萬(wàn)客隆運(yùn)營(yíng)了11年，最后改名卜蜂蓮花做了大賣(mài)場(chǎng);在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了23年的麥德龍，門(mén)店最多開(kāi)到90多家，卻在2018年宣布要“退出中國(guó)市場(chǎng)”。

這些出局者，麥德龍是會(huì)員制商業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)敗退的一個(gè)典型。

麥德龍定位于“專業(yè)客戶”，批發(fā)型商超，原本也是付費(fèi)會(huì)員制，在國(guó)內(nèi)的發(fā)展一度順風(fēng)順?biāo)谥袊?guó)的門(mén)店數(shù)量?jī)H次于德國(guó)。

然而麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的潰敗，根本原因在于不能專注。2010年，麥德龍先是把付費(fèi)會(huì)員制改成了會(huì)員免費(fèi)申請(qǐng)，幾年后看到很多人拿著單位的會(huì)員卡進(jìn)店個(gè)人消費(fèi)，又放開(kāi)了對(duì)個(gè)人會(huì)員的申請(qǐng)限制。

一邊定位于有批量采購(gòu)需求的“專業(yè)客戶”，一邊又想抓住大眾消費(fèi)者，卻沒(méi)有做經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整，并沒(méi)有去思考個(gè)人消費(fèi)者的需求到底是什么。有一個(gè)細(xì)節(jié)是，麥德龍一直禁止身高不達(dá)標(biāo)的孩子進(jìn)場(chǎng)，因?yàn)辂湹慢埳虉?chǎng)里有叉車(chē)來(lái)回走動(dòng)，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。

但其實(shí)絕大部分時(shí)候，逛商場(chǎng)、超市被當(dāng)做一種家庭放松的過(guò)程，怎么能和單位采購(gòu)劃等號(hào)?

有人說(shuō)麥德龍的業(yè)態(tài)模式在中國(guó)不適用，但根本原因是它沒(méi)有去深入思考消費(fèi)者的需求，沒(méi)有思考能為個(gè)人用戶解決什么問(wèn)題，以及如何做好差異化，盲目推行個(gè)人會(huì)員，是病急亂投醫(yī)。

相比之下，山姆會(huì)員商店無(wú)疑是活得最久，經(jīng)營(yíng)得最好的。

山姆會(huì)員店1996年進(jìn)入中國(guó)，20多年來(lái)一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，至今在全國(guó)19個(gè)城市開(kāi)了24家門(mén)店，其中坐落于深圳的中國(guó)第一家門(mén)店更是持續(xù)多年成為山姆全球單店?duì)I收冠軍。

并且近幾年，大批外資零售商集體關(guān)店倒閉，瑪莎百貨、梅西百貨、樂(lè)天瑪特、樂(lè)購(gòu)等敗走中國(guó)，電商品牌也未能幸免，山姆會(huì)員店卻逆勢(shì)加速開(kāi)店，它到底做對(duì)了什么?

成功的會(huì)員制有一個(gè)共同之處，即用戶思維。

很多企業(yè)把會(huì)員制做成了噱頭，以此來(lái)宣傳企業(yè)具備可持續(xù)盈利能力，獲取投資人的關(guān)注，或者給消費(fèi)者營(yíng)造一種“高人一等”的錯(cuò)覺(jué)。

還有許多以資本為依托的企業(yè)在拓展會(huì)員制零售業(yè)務(wù)，“跑馬圈地”急速擴(kuò)張。

但會(huì)員制是不可能一蹴而就的，更不是簡(jiǎn)單的讓用戶“付費(fèi)”。會(huì)員制的成功與否，會(huì)員數(shù)并不具備實(shí)際意義，核心是續(xù)費(fèi)率和復(fù)購(gòu)率。這需要企業(yè)基于商業(yè)本質(zhì)的考量去做大量的取舍，而不是為了短期利益去跟風(fēng)。

山姆會(huì)員店的逆勢(shì)而上證明，做會(huì)員制商超，實(shí)力要夠硬，更要夠軟，硬實(shí)力用來(lái)滿足會(huì)員需求，軟實(shí)力用于增強(qiáng)會(huì)員粘性。

第一，用戶畫(huà)像清晰，提供差異化的商品、服務(wù)，解決功能型問(wèn)題。

山姆目標(biāo)會(huì)員是中高收入水平的80、90后年輕媽媽群體。

這個(gè)群體有什么特征?首先，現(xiàn)在80/90后是主力消費(fèi)人群，更加注重個(gè)人生活品質(zhì)，且通常來(lái)說(shuō)媽媽是一個(gè)家庭消費(fèi)的決策者;其次，80/90后是中國(guó)第一代獨(dú)生子女，在他們的成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)歷了很多東西的“從無(wú)到有”和“從有到優(yōu)”的全過(guò)程，社會(huì)期望值又高，各種競(jìng)爭(zhēng)壓力和焦慮，還有家庭需要照顧......常常分身乏術(shù)。

用戶畫(huà)像清晰了，才能更明確地知道用戶痛點(diǎn)是什么，該如何解決痛點(diǎn)。

用戶痛點(diǎn)之一即是如何高效地購(gòu)買(mǎi)家庭最需要的高品質(zhì)商品。

與一般商超動(dòng)輒數(shù)以萬(wàn)計(jì)的商品種類相比，平均占地面積約20000平方米的山姆卻只提供4000多種商品，但是“大材小用”背后卻暗藏實(shí)用主義玄機(jī)。

其實(shí)對(duì)于有購(gòu)買(mǎi)需求的用戶而言，商品在精不在多。通常一種商品(如洗發(fā)水)，在山姆只有2-3個(gè)高檔(進(jìn)口)品牌。也就是說(shuō)，山姆更像是會(huì)員的“專屬買(mǎi)手”，不僅要足夠了解會(huì)員，并且還要足夠了解一個(gè)行業(yè)，善于捕捉消費(fèi)潮流，才能找出能讓會(huì)員可以閉著眼睛買(mǎi)、愿意一買(mǎi)再買(mǎi)的商品。

作為會(huì)員，能夠降低購(gòu)買(mǎi)決策的時(shí)間成本，留給家庭生活的時(shí)間和精力也就變多了，也能側(cè)面減輕一部分焦慮。

通過(guò)商品與會(huì)員建立聯(lián)系，是從用戶角度思考第一維度，這是山姆的硬實(shí)力。

過(guò)去做事講究“物盡其用”，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做極致產(chǎn)品和服務(wù)，更追求“大材小用”，“用高射炮打蚊子”，在關(guān)鍵點(diǎn)上做到極致。集合各種資源、耗費(fèi)大量精力去為一個(gè)特定的小眾人群提供服務(wù)，山姆會(huì)員店是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下走出來(lái)的一個(gè)具備互聯(lián)網(wǎng)思維的極致典型。

第二，用品牌價(jià)值的增值，與用戶建立情感聯(lián)系，增加黏性。

會(huì)員制零售，更加注重建立長(zhǎng)期發(fā)展的健康模式。

電商是增強(qiáng)和用戶的連接、讓用戶復(fù)購(gòu)和續(xù)費(fèi)的關(guān)鍵。

山姆會(huì)員店采取的辦法之一是通過(guò)電商平臺(tái)增加復(fù)購(gòu)率，并基于這個(gè)目的設(shè)置了前置倉(cāng)。

實(shí)體店做電商很常見(jiàn)，但做得好的沒(méi)幾個(gè)，因?yàn)樗麄冎皇前央娚坍?dāng)成了簡(jiǎn)單的吸金工具，盲目跟風(fēng)。比如家樂(lè)福，退換貨體驗(yàn)極差，被用戶各種詬病。

山姆會(huì)員店相對(duì)而言有些“非主流”。其他電商或類電商遍地開(kāi)前置倉(cāng)，拼價(jià)格，拼商品數(shù)量，而山姆會(huì)員店只在核心會(huì)員區(qū)域開(kāi)倉(cāng)，只上架會(huì)員購(gòu)買(mǎi)頻次高的日常商品。

前置倉(cāng)能滿足會(huì)員的即時(shí)需求，但很多實(shí)體商超開(kāi)前置倉(cāng)就是想通過(guò)業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單補(bǔ)充去填補(bǔ)線上業(yè)務(wù)的空缺。而從山姆會(huì)員店的前置倉(cāng)選址和商品配置來(lái)看，它所做的真正目的并非是為了通過(guò)線上業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入來(lái)源的增加，而是為了拉近與會(huì)員的距離。

同時(shí)，實(shí)體門(mén)店具備純電商平臺(tái)做不到的深度體驗(yàn)，這在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)經(jīng)過(guò)若干年的高速發(fā)展之后，更加凸顯，新概念層出不窮。

所以山姆也在不斷進(jìn)行門(mén)店的升級(jí)，例如在店內(nèi)專門(mén)留出一片區(qū)域用于作為體驗(yàn)互動(dòng)區(qū)，用于商品展示和會(huì)員體驗(yàn)。本來(lái)實(shí)體店行業(yè)就面臨著租金上漲的壓力，寸土寸金，大部分超市都在竭盡所能地讓所有營(yíng)業(yè)區(qū)域擺放更多商品，山姆的做法果然很“個(gè)性”。

其實(shí)這與蘋(píng)果的做法很相似。過(guò)去人們買(mǎi)手機(jī)、電腦等電子產(chǎn)品，都是在品牌專柜、數(shù)碼城這些地方，但是蘋(píng)果卻打出了“體驗(yàn)店”的概念，把產(chǎn)品擺放在經(jīng)過(guò)專門(mén)設(shè)計(jì)的獨(dú)立空間里，供用戶和潛在用戶體驗(yàn)，不光拉近了與用戶的距離，還進(jìn)一步提升了品牌的形象。現(xiàn)在再看，開(kāi)體驗(yàn)店的品牌已經(jīng)不局限于電子產(chǎn)品了。

山姆的另一個(gè)辦法是在會(huì)員權(quán)益上“做文章”。

要知道，早在1996年時(shí)，山姆的會(huì)員就愿意繳納上百元會(huì)費(fèi)。在當(dāng)時(shí)，這部分有對(duì)應(yīng)消費(fèi)能力的人成為會(huì)員，有很大一部分原因是對(duì)外來(lái)新事物的接受度高，他們也熱衷于追逐新潮，引領(lǐng)中國(guó)社會(huì)的新潮。

而現(xiàn)在，這部分人的追求早已超越了品質(zhì)與潮流，而是希望能得到一種專屬的身份象征。為了滿足這部分“頭部會(huì)員”的需要，山姆推出了高端的“卓越會(huì)籍”，在普通會(huì)籍權(quán)益上，新增了高端齒科醫(yī)療等適用于家庭的專屬權(quán)益。

可以說(shuō)，現(xiàn)在的山姆會(huì)員店就是一個(gè)有雙重人設(shè)的商超IP：“專屬買(mǎi)手”+“專屬管家”，包含了品牌與會(huì)員間的情感聯(lián)系、對(duì)會(huì)員身份的認(rèn)同、會(huì)員對(duì)品牌的歸屬感和信任感。

結(jié)語(yǔ)：

相比于多數(shù)會(huì)員制電商(如剛剛上市不久的“中國(guó)會(huì)員電商第一股”云集)、追求會(huì)員數(shù)量、交易額的高增長(zhǎng)，深度運(yùn)營(yíng)會(huì)員關(guān)系的模式更成熟，在快速消費(fèi)、市場(chǎng)多元化、供應(yīng)過(guò)剩和一人千面的大環(huán)境下，更具參考意義。

美國(guó)最火的會(huì)員制超商之一好市多(Costco)也要來(lái)中國(guó)大陸市場(chǎng)開(kāi)店，兩年前就被炒的火熱，它被認(rèn)為是一股新勢(shì)力，會(huì)對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)帶來(lái)大沖擊：精選商品、低價(jià)高質(zhì)、無(wú)條件退貨、重周邊服務(wù)等等，但似乎很多人忽略了“會(huì)員制”這一點(diǎn)。

如果做不到持續(xù)拉新，好市多模式的可持續(xù)性難以保證。

并且盡管它已經(jīng)在天貓上開(kāi)店，且不排除與阿里有進(jìn)一步合作的可能性，但不定因素很多。

首先零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前慘烈，很多昔日的巨頭優(yōu)勢(shì)不再(如大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福)，好市多能否在駁雜的市場(chǎng)中找到的自己的位置;其次，線上銷(xiāo)售與線下開(kāi)店終究不同，好市多是否足夠了解本地會(huì)員，能否做好市場(chǎng)定位和本土化，能否做好差異化，直接決定了它能否建立起適用于中國(guó)消費(fèi)者的商品體系;第三，被當(dāng)做教科書(shū)一般吹捧的那一套能不能行得通?

在中國(guó)市場(chǎng)，好市多必將接受最嚴(yán)厲的考驗(yàn)!

作為國(guó)內(nèi)第一家付費(fèi)會(huì)員制零售商，山姆在中國(guó)深耕了23年，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)消費(fèi)者有了足夠深刻的認(rèn)識(shí)，在會(huì)員制的本土化運(yùn)營(yíng)上做得很穩(wěn)，很扎實(shí)，模式成熟，已經(jīng)成為很多想做會(huì)員制的零售商的首選參考樣本。

但同時(shí)，在大的市場(chǎng)環(huán)境下，以人為運(yùn)營(yíng)之本的山姆也需要持續(xù)提升用戶思維，進(jìn)一步讓成為品牌的參與者，因?yàn)樘嵘脩趔w驗(yàn)的另一個(gè)維度，叫做參與感。讓會(huì)員用戶參與是了解、深挖他們需求的最直接的方式，更是加深他們的品牌歸屬感和信任感的最有效途徑!

無(wú)論對(duì)于純電商平臺(tái)，還是山姆會(huì)員店這樣的線下+線上結(jié)合的商超，會(huì)員制是一個(gè)需要不斷深化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程。

本文來(lái)源：金錯(cuò)刀