烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會前夕，美團公布了新一輪的組織構架調(diào)整：此前分別統(tǒng)攝餐飲、綜合、酒旅的三個事業(yè)群升級為到店事業(yè)群、大零售事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群，同時成立出行事業(yè)部，隸屬大零售事業(yè)群，由美團副總裁王慧文負責。

阿里、京東走向零售改革后，想象空間在于雙線用戶流量的價值挖掘。對于美團來說，大零售的布局選擇首先會重構業(yè)務生態(tài)板塊，使四大板塊業(yè)務之間的互聯(lián)與賦能更為緊密。在超級生態(tài)的支撐下，美團的大零售擁有更強的容錯能力，不僅降低了成本，也提升了零售行業(yè)的運行效率。

如今，美團聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，統(tǒng)籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業(yè)務，強化外賣配送網(wǎng)絡，建設生鮮零售等新能力，全面布局大零售生態(tài)。

今年二月，美團在南京試點推出的打車業(yè)務，如今在全新組織架構下，逐漸走上前臺。根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查，基于各種到店生活服務，現(xiàn)有出行行業(yè)無論從數(shù)量供應和用戶體驗來說，都不能完全滿足市場需求。

美團打車的出現(xiàn)，成為攪動出行市場的一尾鯰魚，它有備而來，憑著自有生態(tài)、線下鐵軍和需求把握這三朵金花，將自己鑄成美團大零售生態(tài)中牢不可破的一環(huán)。

生態(tài)融合：是因也是果

美團戰(zhàn)略高級副總裁陳少暉相信，90%的流量來自自有平臺的美團，在市場上還有足夠多的空間和機會，他的自信源于美團搭建的超級生態(tài)。

目前，美團為2.8億年度活躍用戶提供服務，同時也在為500萬年度活躍商家提供優(yōu)質線上平臺，平臺上提供超過200個豐富品類，業(yè)務覆蓋全國2800個市縣區(qū)。從PC時代的團購業(yè)務到移動時代的外賣業(yè)務與綜合生活服務，美團不斷通過拓寬邊界來滿足用戶的多樣化需求。以“Eat Better ,Live Better”的使命為驅動，美團的業(yè)務不斷擴容，分布在團購、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮、出行等領域──從綜合平臺到超級平臺，成為吃喝玩樂生態(tài)的霸主。

美團平臺數(shù)據(jù)顯示，外賣、酒旅、到店餐飲的消費金額居全平臺前三，電影和到店綜合交易量也在快速增長。成立八年間，美團已經(jīng)孵化出美團外賣、貓眼電影、美團旅行等多個生活服務細分領域的獨角獸。

打車業(yè)務的推出，將成為美團打造生活服務新生態(tài)的重要拼圖：找餐館用大眾點評，送餐用美團外賣，旅游用美團旅行，出行用美團打車……美團點評的產(chǎn)品和服務無處不在，越來越成為人們生活不可缺少元素。

美團高級副總裁王慧文曾給出美團探索新業(yè)務的法則。他提到，在判斷一個新業(yè)務該關閉還是加大投入時，要衡量“跟我們既有業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同價值，如果未來市場規(guī)模不夠大，但是戰(zhàn)略協(xié)同價值夠大，可以考慮擴大經(jīng)營……“

對于一直在打造超級生態(tài)的美團而言，網(wǎng)約車并非孤立的業(yè)務，它一定與美團的其他業(yè)務線緊密連接。對于用戶而言，價格差別不大，能夠在同一個平臺實現(xiàn)的事情就完全沒必要分攤到兩個平臺來完成。

未來，美團打車可以與美團其他業(yè)務深度融合，為用戶識別最精準的打車場景，提供最貼心的吃喝玩樂服務，打造一站式的生態(tài)體驗。

美團鐵軍：打硬仗的底氣

2011年底，千團大戰(zhàn)的盛世泡沫瀕臨破裂，資本的拉閘讓團購網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者們感受到了冬季的涼意。作為賽道上遙遙領先的第一名，并且最終與其他玩家完全拉開身位的美團，在2012年的年會上喊出了一句口號：

“人是最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品”。

隨美團一同成長起來的地推鐵軍是美團獨一無二的戰(zhàn)斗儲備，他們以強悍著稱，業(yè)界聞名。在美團攻占的廣袤領土上，訓練有素的“美軍”們早已學會精耕細作：一方面，集團內(nèi)部提供了高科技的武器幫助他們提升地推效率；另一方面，多年磨合打造了他們對業(yè)務的敏感及品牌的高度認同。

千團大戰(zhàn)之時，當別人獲得投資，猛打廣告，期待商家和用戶主動過來的時候，美團扎扎實實地走出去，拜訪商家，為用戶提供所需的團購品，以此獲取用戶的好感。他們知道，用戶不因廣告而來，但會因需求而來。

由于各地用戶需求不同，美團基于不同的區(qū)域和用戶群體，往往選取不同的地推方式，并總結出了一套以用戶價值為原點的精確算法。

為了實踐出最優(yōu)的地推方案，美團外賣在進行全國性推廣前，曾用4個月時間建立模型：在北京某區(qū)招了6個數(shù)據(jù)運營發(fā)了4個月傳單，建立一個發(fā)傳單模型——發(fā)傳單的時間、地點，單個用戶獲取成本、收支平衡點等，之后再迅速復制到全國。龐大的地推團隊+精準營銷成了美團地推的利器。

如今，美團鐵軍已經(jīng)成為行業(yè)翹楚，被業(yè)界奉為城市運營的標桿。他們扎根渠道的深度、覆蓋受眾的廣度和對用戶習慣的把握度成為美團的珍貴資產(chǎn)。

同樣的思路在出行業(yè)務上得到印證──網(wǎng)約車業(yè)務至今只在南京上線，分時租賃業(yè)務則選擇在成都的一個區(qū)試水。與當初外賣領域的競爭態(tài)勢不同的是，如今網(wǎng)約車領域一家獨大的市場格局反而能讓美團沉下心來打磨優(yōu)質產(chǎn)品，在灰度測試中不斷迭代，最終進化出最符合消費者需求的產(chǎn)品體驗。

外賣領域的燒錢經(jīng)驗，讓美團在進入出行市場時更為謹慎，拉閘限位，沒有一下子發(fā)動鋼鐵洪流。

對于美團來說，全面戰(zhàn)爭一旦打響，將勢不可擋。

把握需求：商業(yè)的溫度

美團點評內(nèi)部調(diào)查顯示，平臺用戶中，70%有打車需求。

一種商業(yè)模式是否可行，歸根到底是要看有沒有真實需求，以及產(chǎn)品能否滿足需求。到家、到店、出行和旅游是生活服務業(yè)的四大場景，美團點評的到店餐飲、外賣、電影票、酒店旅游等業(yè)務能與打車產(chǎn)生很好的業(yè)務協(xié)同，其中的需求空間毋庸置疑。

類似的協(xié)同已經(jīng)在美國落地開花：2016年3月，Uber在美國舊金山一城推出外賣訂餐服務UberEats，經(jīng)過培訓的Uber司機會將用戶的訂餐開車送達。今年三月，UberEats在全美71個城市開始營業(yè)，并在其中3個城市實現(xiàn)盈利。截至十月，UberEats的業(yè)務已達165個城市，并在近40個城市盈利，不僅可支付在當?shù)氐乃羞\營費用，還將盈余送回總部。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)下半場的機會已經(jīng)不再是用戶廣度的增加，更多的在于用戶價值的深度挖掘。這是王興的判斷，也是美團點評組織升級和快速迭代背后的底層邏輯。

目前，網(wǎng)約車的用戶體驗評價處于近年來低谷。在現(xiàn)有行業(yè)環(huán)境下，網(wǎng)約車平臺逐漸失去更進一步挖掘用戶需求與價值空間的內(nèi)在動力，而將更多的精力放在了業(yè)務變現(xiàn)上。美團打車業(yè)務從“Eat Better ,Live Better”的根本使命出發(fā)，選擇了低毛利低利潤的模式，既能為用戶帶來優(yōu)質體驗，也讓司機能夠得到穩(wěn)定增收。有了需求與模式雙重支撐，美團打車業(yè)務的想象空間不可謂不大。

在美團平臺上聚集了數(shù)以千萬計的服務者，他們是美團品牌的“代言人”之一，美團也因此成為了消費者和所有服務從業(yè)者的情感連接。與現(xiàn)有網(wǎng)約車平臺干巴巴的服務相比，美團打車更容易使消費者與其它服務產(chǎn)生有溫度的連接，從而加深感情聯(lián)系，得到更多商業(yè)轉化。

王興說：“當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現(xiàn)在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應該提供更好的 B 端、C 端體驗，和更好的產(chǎn)品結合，然后讓消費者做選擇。”

這是一個尋找尺度的過程。

生態(tài)融合、線下鐵軍、把握需求，這三朵金花枝生一根，同歸故里，載著美團的期望要在大零售生態(tài)的練功場上結果。美團做出行的決心，恐怕不只是說說而已。