全國(guó)最大的水果特許連鎖專賣企業(yè)百果園，啟動(dòng)了上市進(jìn)程。

據(jù)證監(jiān)會(huì)披露，百果園的《股份有限公司境外首次公開發(fā)行股份審批》材料已在6月1日被接收。這是繼鮮豐水果完成上市第一期輔導(dǎo)后，果鮮行業(yè)里的最大變局。

百果園在上游執(zhí)行“輕資產(chǎn)模式”，下游采用“平臺(tái)+合伙人”模式，對(duì)供應(yīng)商與加盟商都產(chǎn)生了主動(dòng)吸引力和凝聚力。截至2019年9月，百果園全國(guó)門店數(shù)已突破4 000家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

賦能種植地，標(biāo)準(zhǔn)化果品

對(duì)果鮮行業(yè)來(lái)說(shuō)，要做大、做強(qiáng)是很難的。水果種植地在中國(guó)高度分散，且水果屬于易腐產(chǎn)品，在長(zhǎng)途運(yùn)輸中的成本損耗極高。

為了解決成本損耗，百果園在上游采取“輕資產(chǎn)”模式。

所謂“輕資產(chǎn)”模式，即百果園不負(fù)責(zé)種植，而是賦能種植地，直接向種植地進(jìn)行采買。

目前，百果園已在全球布局了230多個(gè)種植采購(gòu)基地。此舉不僅幫助百果園省去了自營(yíng)自建種植地的資金壓力以及等待周期，還省掉了為了解決成本損耗，百果園在上游采取“輕資產(chǎn)”模式。

所謂“輕資產(chǎn)”模式，即百果園不負(fù)責(zé)種植，而是賦能種植地，直接向種植地進(jìn)行采買。

目前，百果園已在全球布局了230多個(gè)種植采購(gòu)基地。此舉不僅幫助百果園省去了自營(yíng)自建種植地的資金壓力以及等待周期，還省掉了中間采購(gòu)環(huán)節(jié)，降低了成本。

“好水果是種出來(lái)的”，賦能種植端是百果園將“好水果”呈現(xiàn)出來(lái)的第一步。其對(duì)種植地的賦能措施包括：研究種植技術(shù)、資金支持、研究新品種、植入科技技術(shù)，同時(shí)與機(jī)構(gòu)合作培養(yǎng)農(nóng)業(yè)人才等。

具體從生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、肥料管控開始，百果園在每個(gè)基地派駐種植指導(dǎo)專家團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)種植基地按照百果園的種植要求進(jìn)行生產(chǎn)，確保生產(chǎn)出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

對(duì)種植基地進(jìn)行賦能，形成了百果園的兩大特色。

種植標(biāo)準(zhǔn)化?？蓮倪x種、灌溉、施肥、田間巡檢實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制，既減少了種植的隨意性，又可以對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在。

果品標(biāo)準(zhǔn)化。百果園獨(dú)創(chuàng)水果“四級(jí)兩類三規(guī)格”的果品標(biāo)準(zhǔn)體系，即根據(jù)上游不同水果的特性與共性建立了自有標(biāo)準(zhǔn)，果品品質(zhì)難統(tǒng)一的“魔咒”被打破。

其中，“四級(jí)”分為招牌、A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)4個(gè)等級(jí)，是同種果品的縱向比較；

“兩類”分為稀有和非稀有，比如日本青森跟大眾蘋果比是稀有的，日本巨峰和普通葡萄比也是稀有的，這是不同品種間的橫向比較；

“三規(guī)格”指的是水果的大、中、小，單純從體積大小的維度進(jìn)行劃分。

此外，百果園還建立了水果“四度一味一安全”的量化維度，把水果按照“糖酸度、鮮度、脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性”分成4個(gè)等級(jí)。將“好吃”作為所有商品果的基本標(biāo)準(zhǔn)，水果的安全性視為果業(yè)發(fā)展的生死線。

雖然在上游種植端采取了“輕”模式，但中游百果園仍然選擇了自建倉(cāng)儲(chǔ)及配送的“重”模式。目前，百果園擁有26個(gè)配送倉(cāng)庫(kù)，均采用多溫區(qū)儲(chǔ)藏，倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收、發(fā)貨均有嚴(yán)格的品控體系。

其實(shí)，中國(guó)有大量的第三方冷鏈物流公司，對(duì)于果鮮行業(yè)巨頭百果園來(lái)說(shuō)，其話語(yǔ)權(quán)、議價(jià)能力往往很強(qiáng)，但其還是選擇了自建倉(cāng)配中心。

這是因?yàn)?，水果行業(yè)最大的損耗就發(fā)生在配送環(huán)節(jié)。

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)國(guó)內(nèi)生鮮果蔬的平均損耗率高達(dá)20%，遠(yuǎn)高于國(guó)外成熟市場(chǎng)3%~5%的平均水平。所以，百果園想要破除水果生鮮損耗困局，必然要自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，有效管控倉(cāng)儲(chǔ)以及物流帶來(lái)的損耗率。

事實(shí)上，百果園之所以能夠順利整合上游，實(shí)施“輕資產(chǎn)”模式，是因?yàn)槠鋼碛腥珖?guó)最多的水果連鎖專賣店，擁有龐大的產(chǎn)能消耗能力，能為上游解決銷售渠道，帶來(lái)穩(wěn)定的采購(gòu)量。

創(chuàng)新加盟模式

為了快速布局市場(chǎng)，形成一定的品牌影響力，進(jìn)而在市場(chǎng)上站住腳、穩(wěn)住根，百果園曾不斷尋找快速擴(kuò)張的最佳方案，其下游打造的加盟模式就歷經(jīng)了3個(gè)階段的發(fā)展。

第一階段，2001-2008年，百果園采用的是傳統(tǒng)的松散式加盟模式——收取加盟費(fèi)。由于當(dāng)時(shí)加盟費(fèi)用收取得少，加盟商越來(lái)越多，維護(hù)加盟商的成本也越來(lái)越高，最后加盟雖然帶來(lái)了盈利，但卻導(dǎo)致百果園品牌力不斷下降，連續(xù)7年出現(xiàn)了虧損。

第二階段，2008-2018年，百果園先是回收加盟門店，實(shí)行自營(yíng)，隨后采用類直營(yíng)加盟模式，讓內(nèi)部員工成為加盟商，增強(qiáng)了信任感與管控能力。在這一階段百果園發(fā)展到了2 400多家門店。

第三階段，從2018年開始，百果園通過(guò)社會(huì)特許加盟模式，即“平臺(tái)+合伙人”模式，以及單店加盟的模式大肆擴(kuò)張，從2 400多家門店一口氣發(fā)展到目前的4 000多家。

其中，單店加盟模式可向個(gè)人開放，加盟僅需繳納一次性5萬(wàn)元的加盟費(fèi)，以及門店裝修、設(shè)備成本和準(zhǔn)備金。在后續(xù)經(jīng)營(yíng)中，百果園向經(jīng)營(yíng)者抽取銷售額的3%，由倉(cāng)到店的配送成本由百果園來(lái)承擔(dān)。

“平臺(tái)+合伙人”模式則不對(duì)個(gè)人開放，而是實(shí)施區(qū)域加盟方案。

這里的“平臺(tái)”，指的是百果園總部負(fù)責(zé)打造供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，負(fù)責(zé)整個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。具體包括：連鎖系統(tǒng)的管理、運(yùn)營(yíng)、人才輸出、品牌運(yùn)營(yíng)、人員培養(yǎng)、培訓(xùn)、門店運(yùn)營(yíng)等工作。

“合伙人”指的是店長(zhǎng)、公司片區(qū)管理者和大區(qū)加盟商三方。其中店長(zhǎng)出資，占股80%，主要負(fù)責(zé)門店經(jīng)營(yíng)；片區(qū)管理者占股17%，主要負(fù)責(zé)區(qū)門店管理；大區(qū)加盟商占股3%，主要負(fù)責(zé)門店選址，同時(shí)擔(dān)任門店法人。

可見，“平臺(tái)+合伙人”模式下百果園總部不出資，也不占股、不收加盟費(fèi)、不收商品差價(jià)，僅收取門店利潤(rùn)的30%作為收益，剩下的70%則按照相應(yīng)股權(quán)比例分配給店長(zhǎng)、片區(qū)管理者，大區(qū)加盟商。這完全打破了傳統(tǒng)連鎖行業(yè)的盈利模式。

不得不提的是，百果園還設(shè)立分紅基礎(chǔ)利潤(rùn)，最低分紅基數(shù)為6 400元，根據(jù)門店運(yùn)營(yíng)情況一年一評(píng)。也就是說(shuō)，如果門店出現(xiàn)虧損，前3年的虧損都由百果園承擔(dān)，并且還會(huì)支付分紅基本利潤(rùn)；3年后若仍出現(xiàn)虧損，則通過(guò)評(píng)估決定是否關(guān)店。

無(wú)經(jīng)營(yíng)壓力的人性化“開店福利”，對(duì)投資者來(lái)說(shuō)是極具吸引力的。

但在百果園這個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)中，市場(chǎng)上很少積淀“好店長(zhǎng)”這樣的人才。為此，百果園推出了一項(xiàng)“店長(zhǎng)養(yǎng)成制度”：每家門店每年要為公司輸出一名新店長(zhǎng)（合伙人）人選，培養(yǎng)周期為8~12個(gè)月，最終會(huì)對(duì)新店長(zhǎng)進(jìn)行考核。

“店長(zhǎng)養(yǎng)成制度”不僅解決了公司快速培養(yǎng)新店長(zhǎng)難的問題，還形成了一個(gè)集合伙人機(jī)制、晉升通道、人才培養(yǎng)體系為一體的系統(tǒng)鏈條，確保了后續(xù)門店的快速拓展與高效運(yùn)營(yíng)。

如果門店店長(zhǎng)想離職或者開拓新市場(chǎng)，那么店長(zhǎng)在退出時(shí)，百果園會(huì)按原數(shù)返還店長(zhǎng)的投入資金，同時(shí)店長(zhǎng)還能一次性獲得門店分紅收益的3倍補(bǔ)償。

百果園的店長(zhǎng)合伙人機(jī)制，全方位地讓投資者“放心”出資，快速解決了拓店的資金需求，這一模式的創(chuàng)新作用不容小覷。

如今，百果園用“輕資產(chǎn)模式”提升了渠道品牌價(jià)值和效益，提升了百果園的競(jìng)爭(zhēng)力；“平臺(tái)+合伙人”模式下，門店得以快速擴(kuò)張。這一切，無(wú)疑讓百果園在上市之路上走得更加“穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)”。