軍隊(duì)是走在最前端的管理，任正非、張瑞敏、柳傳志等眾多企業(yè)家都來自于軍隊(duì)，一直號(hào)召像軍隊(duì)學(xué)習(xí)，他們都學(xué)了些什么？

軍隊(duì)是走在管理最前端的組織，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，包括沃爾瑪、麥當(dāng)勞、可口可樂等等在內(nèi)的有三分之一的企業(yè)都引入了軍事化管理思想。

企業(yè)都在學(xué)習(xí)軍隊(duì)的什么？

1.文化管理

企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的，更多是一種文化，比如阿里鐵軍，華為藍(lán)軍等。軍事化管理是一整套體系，包括管理框架、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和文化體系（人員觀念與行為）。通常不同的行業(yè)的企業(yè)，學(xué)習(xí)的軍事化管理的程度不同，但所植入的軍事化管理，主要是指文化管理。

軍事文化理念有這么幾個(gè)維度：戰(zhàn)斗文化、管控文化、和諧文化。

1.戰(zhàn)斗文化

戰(zhàn)斗文化是指，軍隊(duì)用鐵般的紀(jì)律進(jìn)行管理，保證上級(jí)指令的貫徹執(zhí)行，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)守規(guī)矩，一切以紀(jì)律為先遵守制度，一切聽從指揮。

軍令如山倒，軍人以服從命令為天職，執(zhí)行力是戰(zhàn)斗文化的核心，大名鼎鼎的西點(diǎn)軍校在第一年強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力。

企業(yè)學(xué)習(xí)軍隊(duì)的戰(zhàn)斗文化則是打造軍人般最高執(zhí)行力，時(shí)刻做到令行禁止、堅(jiān)決服從、不折不扣的工作態(tài)度。

就像《紅海行動(dòng)》中的中國(guó)海軍奉命前往當(dāng)?shù)亻_展撤僑行動(dòng)，8人“蛟龍”作戰(zhàn)小隊(duì)前往救援，戰(zhàn)火紛飛，在硝煙彌漫、槍林刀叢中，“蛟龍”作戰(zhàn)小組堅(jiān)決執(zhí)行命令，舍身忘死，不惜犧牲自己的性命也要完成營(yíng)救同胞的命令！

戰(zhàn)斗文化就是不甘失敗、奮力進(jìn)取、不怕犧牲，軍隊(duì)的戰(zhàn)斗文化在企業(yè)中是運(yùn)用最多的，比如，阿里鐵軍就帶有明顯的軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗文化，這支阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，靠著強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)，阿里向中小型企業(yè)銷售不低于4萬元的網(wǎng)站服務(wù)！那個(gè)年代里，這絕對(duì)是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”，但他們卻創(chuàng)下50億的銷售業(yè)績(jī)，一度成為銷售神話！

2.管控文化

軍隊(duì)的管控文化就是堅(jiān)持軍令如山、步調(diào)一致的鐵的紀(jì)律，使命和信仰驅(qū)動(dòng)、絕對(duì)執(zhí)行、秩序井然。

管控文化就是鐵的紀(jì)律，比如京東有《人事與組織效率十四條》，所有管理者都要遵守的邊界和規(guī)則，比如管理者必須遵守24小時(shí)原則——所有管理者對(duì)于任何工作請(qǐng)示及需要批復(fù)的郵件24小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話24小時(shí)開機(jī)并接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對(duì)于所有需求，所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內(nèi)解決，如因特殊原因確實(shí)有困難的，需要明確向需求方說明解決時(shí)間表。

京東CEO劉強(qiáng)東一直強(qiáng)調(diào)：偉大的企業(yè)需要有堅(jiān)定的信念和堅(jiān)韌的地基。京東今天的成就，證明了我們?cè)谌瞬拧F(tuán)隊(duì)、組織所堅(jiān)守的信念、管理鐵律，堅(jiān)不可摧。

很多企業(yè)都將管控文化移植到企業(yè)中去，變身成企業(yè)的高壓線，這個(gè)詞意味著“不能觸碰，觸碰即死”，一旦觸碰了高壓線就等于辭職、勸退或開除，很難再繼續(xù)留任。

公司的高壓線是員工不可觸碰的禁區(qū)，碰到了公司的高壓線，后果可想而知，比如，阿里巴巴2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國(guó)供應(yīng)商”客戶，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此而引咎辭職。

3.和諧文化

和諧文化就是以人文主義為元素，注重對(duì)士兵的精神上的關(guān)懷和物質(zhì)上的關(guān)懷，把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和學(xué)習(xí)中去，尤其是部隊(duì)在執(zhí)行急難險(xiǎn)重任務(wù)時(shí)，及時(shí)進(jìn)行心理干預(yù)，有的放矢地做好官兵心理疏導(dǎo)工作，調(diào)整心態(tài)，緩解心理壓力，提高適應(yīng)復(fù)雜條件下的心理素質(zhì)，激發(fā)內(nèi)在激情和活力，為官兵更好履行軍人職責(zé)完成部隊(duì)賦予的各項(xiàng)工作任務(wù)奠定基礎(chǔ)。

和諧文化在企業(yè)中也是被學(xué)的最多的，放在企業(yè)中就是創(chuàng)造良好的氛圍，阿里鐵軍把軍隊(duì)的這套和諧文化搬進(jìn)阿里之后，變成了“有情有義”的鐵軍文化，通過建立徹底的分享機(jī)制，即老幫新、主管幫員工、上司幫下級(jí)，不但傳授經(jīng)驗(yàn)技巧，而且給資源、帶上門，創(chuàng)造了一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，而且個(gè)人產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的歸屬感。每個(gè)時(shí)期的PK大戰(zhàn)讓王牌銷售毫無保留地給隊(duì)友分享技巧，這些都造就了阿里內(nèi)部有情有義和和諧氛圍。

阿里還設(shè)置了政委，負(fù)責(zé)員工關(guān)懷，知人心，懂人性，以“同理心”的方式去了解員工的情緒和感受，并對(duì)員工進(jìn)行有效的溝通，建立彼此的信任感，幫助管理者和員工進(jìn)行有效的融合。

政委能準(zhǔn)確、及時(shí)的反饋員工的問題。傾聽員工關(guān)于政策、制度的意見和建議，為制定合理、相關(guān)的政策提供幫助，建立員工對(duì)公司的信任和歸屬感。

2.組織結(jié)構(gòu)

軍隊(duì)采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，矩陣的“橫軸”——各軍種部負(fù)責(zé)提供不同專業(yè)的、訓(xùn)練有素的作戰(zhàn)力量；矩陣的“縱軸”——戰(zhàn)區(qū)指揮機(jī)構(gòu)被賦予作戰(zhàn)籌劃和組織指揮的職權(quán)，以更加靈敏地對(duì)安全威脅環(huán)境作出反應(yīng)。

矩陣型組織已經(jīng)在很多大企業(yè)中成功運(yùn)行多年。IBM、華為、西門子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國(guó)企業(yè)，采用的基本都是“事業(yè)部－分公司”式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的方式是以各事業(yè)部（Bussiness Unit）統(tǒng)籌本領(lǐng)域業(yè)務(wù)，分公司則根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)管理本區(qū)域內(nèi)的各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，兩者在各自明確的職權(quán)范圍內(nèi)協(xié)同工作。

在矩陣型結(jié)構(gòu)中，橫向管理線條把“分工”與“協(xié)作”變成一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，這是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的徹底顛覆。

所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實(shí)現(xiàn)“即插即用”，消滅了“分工”，使業(yè)務(wù)流程具有了天然的協(xié)同性。所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對(duì)接”，融為一體，消滅了“協(xié)作”，能夠清晰的衡量每個(gè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造的價(jià)值。

這種橫向管理線條將以產(chǎn)品或客戶類型進(jìn)行劃分，重新對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。

矩陣管理在軍隊(duì)中是用得最多的，華為、騰訊、海爾、美的、中興等都是矩陣管理。

華為是有嚴(yán)格分工、實(shí)行矩陣管理的公司，沒有協(xié)調(diào)就沒有運(yùn)動(dòng)。華為的“鐵三角”就是矩陣型結(jié)構(gòu)中的橫向管理線條的體現(xiàn)。

美的最新提出來的全價(jià)值鏈卓越運(yùn)營(yíng)也是矩陣型結(jié)構(gòu)；中興通過項(xiàng)目制打造的無邊界組織也是矩陣型結(jié)構(gòu)；騰訊“大三層金字塔、小三層金字塔”也是矩陣型結(jié)構(gòu)，就連阿米巴經(jīng)營(yíng)模式依然是矩陣型結(jié)構(gòu)，它們都是矩陣型結(jié)構(gòu)，而且是事業(yè)部（群）矩陣型結(jié)構(gòu)。

3.領(lǐng)導(dǎo)管理體制

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，除了有效實(shí)現(xiàn)國(guó)防部（決策權(quán)）、軍方（執(zhí)行權(quán)）和國(guó)會(huì)（監(jiān)督權(quán)）之間的權(quán)力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務(wù)流程：一條軍政（養(yǎng)兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補(bǔ)充。

兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統(tǒng)和國(guó)防部長(zhǎng)——軍種部長(zhǎng)（軍種參謀長(zhǎng)）——軍種部隊(duì)”為基本主線，主要負(fù)責(zé)進(jìn)行組織管理、軍種訓(xùn)練和后勤保障等。

另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統(tǒng)和國(guó)防部長(zhǎng)（通過參聯(lián)會(huì)主席）——聯(lián)合作戰(zhàn)司令部——作戰(zhàn)部隊(duì)”為基本鏈條，負(fù)責(zé)對(duì)部隊(duì)的作戰(zhàn)計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓(xùn)練與演習(xí)等。

傳統(tǒng)的軍隊(duì)是既“養(yǎng)兵”又“用兵”，兩個(gè)流程重疊在一起，這種模式適合大規(guī)模、集團(tuán)化作戰(zhàn)，但層層傳遞容易降低運(yùn)行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊(duì)組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應(yīng)能力，更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。

美軍軍事變革的根本是：將軍政和軍令分開，將養(yǎng)兵和用兵分開，縮小基本作戰(zhàn)單元，實(shí)現(xiàn)決策重心的下沉。美軍的變革主要基于在阿富汗等戰(zhàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，這些戰(zhàn)場(chǎng)的敵人不同于以往，類似游擊隊(duì)，高度機(jī)動(dòng)，且隨時(shí)聚散。如果按照以往的決策鏈條，往往會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。

任正非強(qiáng)調(diào)華為要向美軍學(xué)習(xí)，其本質(zhì)就是在市場(chǎng)瞬息萬變的情況下，企業(yè)原有的決策鏈條太長(zhǎng)，自上而下的資源分配往往導(dǎo)致資源的錯(cuò)配，所以要將華為的大公司做小，更多的授權(quán)給一線基層決策者，同時(shí)，按照一線的實(shí)際需要來調(diào)配資源。

用兵和養(yǎng)兵分開被華為植入了自己的管理中，2014年，華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的思路，在重新定義三會(huì)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)組織架構(gòu)逐步調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)維度的組織架構(gòu)。

集團(tuán)職能平臺(tái)即相當(dāng)于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)平臺(tái)，向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)三大BG組織，即相當(dāng)于美軍的“軍令”模塊，區(qū)分不同客戶群針對(duì)其不同的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)指揮作戰(zhàn)。

4.軍隊(duì)中的管理理念

1.復(fù)盤——美軍的AAR

在美軍海地維和行動(dòng)中，有次一支小分隊(duì)接到任務(wù)：周三早上6點(diǎn)出發(fā)，把100名士兵運(yùn)送到海灘地區(qū)執(zhí)行任務(wù)，同時(shí)順路把10名村民（含2名產(chǎn)婦）護(hù)送到安全地帶，周五下午6點(diǎn)，小分隊(duì)全員需準(zhǔn)時(shí)返回營(yíng)地。

小分隊(duì)最終把所有人員都安全送達(dá)，但是周五晚上8點(diǎn)才返回營(yíng)地，行動(dòng)結(jié)束后，這個(gè)小分隊(duì)迅速聚集到了一起，對(duì)這次活動(dòng)進(jìn)行反思回顧。

1、回顧目標(biāo)：當(dāng)初的目的或期望是什么；

2、評(píng)估結(jié)果：和原定目標(biāo)相比有哪些亮點(diǎn)和不足；

3、分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

4、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：需要實(shí)施哪些新舉措，需要繼續(xù)哪些措施，需要叫停哪些項(xiàng)目。

此后，這種AAR（After Action Review）變成了執(zhí)行任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)程序。再高明的指揮員也做不到每戰(zhàn)必勝，失敗了就要復(fù)盤，勝利了也要復(fù)盤，防微杜漸，以大數(shù)據(jù)工具為導(dǎo)向，做到固定時(shí)間段的復(fù)盤，才能讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)保持活力。

伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)期間，美軍戰(zhàn)地傷員死亡率大大下降就是利用大數(shù)據(jù)復(fù)盤的結(jié)果：大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)士的死亡原因都是失血過多，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)主要傷亡都是伊拉克游擊隊(duì)土制炸彈的結(jié)果，這些土質(zhì)炸彈爆炸效率不高，但是炸彈里面塞滿了鐵釘，鐵珠等容易容易造成傷員流血的破片，那么解決的方案就是在急救包里多放繃帶與止血帶，這樣就使美軍傷員的死亡率大大降低。

柳傳志是在2001年第一次在聯(lián)想內(nèi)部提出了復(fù)盤的說法，并開始言傳身教，在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣，后來復(fù)盤在聯(lián)想逐漸演變成重要的方法論之一。

在聯(lián)想，“復(fù)盤”是企業(yè)文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗(yàn)和校正目標(biāo)，不斷分析過程中的得失，便于改進(jìn)，不斷深化認(rèn)識(shí)和總結(jié)規(guī)律。這種工作方法從柳傳志時(shí)代一直延續(xù)至今，已經(jīng)成為聯(lián)想內(nèi)部的一個(gè)標(biāo)志性方法。

聯(lián)想有不同類型的復(fù)盤，大有戰(zhàn)略復(fù)盤，中有項(xiàng)目級(jí)的復(fù)盤，小有活動(dòng)級(jí)的復(fù)盤。

聯(lián)想的復(fù)盤把四個(gè)步驟拆成了具體的八個(gè)流程：

1、回顧目標(biāo)：就是回顧復(fù)盤事件的目標(biāo)。

2、結(jié)果對(duì)比：結(jié)果與目標(biāo)的對(duì)比，有四種可能產(chǎn)生的情況:

結(jié)果和目標(biāo)一致，完成所設(shè)目標(biāo)；

結(jié)果超越目標(biāo)，完成情況比預(yù)期還更好；

結(jié)果不如目標(biāo)，完成情況比預(yù)期要差；

在做事的過程中新添加了預(yù)期沒有的項(xiàng)目。

結(jié)果對(duì)比的目的不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題。

3、敘述過程：過程敘述的目的是讓所有復(fù)盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎(chǔ)，不要浪費(fèi)時(shí)間在信息層面。

4、自我剖析：自我剖析的時(shí)候，要客觀，要能夠?qū)ψ约翰涣羟槊?。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因?yàn)樽约赫瓶氐牟块T出了問題，還是別的部分出了問題。

5、眾人設(shè)問：通過眾人的視角來設(shè)問，這樣可以突破個(gè)人見識(shí)的局限。設(shè)問要探索多種可能性以及其邊界。

6、總結(jié)規(guī)律：時(shí)間是檢驗(yàn)規(guī)律正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)盤得出的結(jié)論是否可靠，一般來說可以通過3個(gè)原則來評(píng)判：

論落腳點(diǎn)是否發(fā)生在偶然事件上？復(fù)盤結(jié)論是指向人還是指向事？是否是經(jīng)過交叉驗(yàn)證得出的結(jié)論？

7、案例佐證：自我剖析，就是自己對(duì)做過的事情進(jìn)行反省和思考。自我剖析是一個(gè)自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

8、復(fù)盤歸檔：經(jīng)過上述七步復(fù)盤得出的結(jié)論，就具有較高的可信度了鳥哥筆記_八年專注干貨分享，APP運(yùn)營(yíng)推廣加油站！。這些就是得到了認(rèn)可和值得傳播的觀念和規(guī)律。有必要進(jìn)行復(fù)盤和歸檔， 將這些認(rèn)識(shí)知識(shí)化，方便傳播和查閱。好的經(jīng)驗(yàn)心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。

2、縮小作戰(zhàn)單位的三人小組——華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才能開炮，現(xiàn)在系統(tǒng)的力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確——前線3人一小組，包括一名信息專家，一名火力彈藥專家，一名戰(zhàn)斗專家。

信息情報(bào)專家主要負(fù)責(zé)搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計(jì)算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進(jìn)攻，哪個(gè)最經(jīng)濟(jì)，哪個(gè)效果最好，用多少炸彈，以實(shí)現(xiàn)精確打擊。戰(zhàn)斗專家才拿著槍打仗，保護(hù)信息專家和爆破專家，這就是現(xiàn)代戰(zhàn)役——三個(gè)人一個(gè)組，一個(gè)負(fù)責(zé)搜集目標(biāo)，一個(gè)是狙擊手，一個(gè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略撤退。

任正非大力提倡向美軍學(xué)習(xí)，將華為從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

縮小作戰(zhàn)單元，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺(tái)，由“功能為中心”向“項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。

而華為，也想通過項(xiàng)目型組織的建立，構(gòu)建像美軍一樣的團(tuán)隊(duì)集成能力和一線的快速作戰(zhàn)能力。

3、“讓聽得見炮火的人來決策”

在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)之后，美軍做的一個(gè)最重要的變化是各軍種全部平臺(tái)化成為支持部門，同時(shí)做到了高度的信息化，所以美軍的目標(biāo)真的是一個(gè)前線的連長(zhǎng)，能指揮的炮火是整個(gè)伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實(shí)有兩個(gè)前提條件：一是中后臺(tái)要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源。二是士兵有足夠的判斷。

實(shí)際上這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力，我們把決策的權(quán)利直接從一個(gè)所謂戰(zhàn)區(qū)司令下降到了一線的士兵，他其實(shí)是一個(gè)有非常強(qiáng)大的綜合技能的高端人才，他才能調(diào)動(dòng)后端的炮火。

美軍班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)最顯著的一個(gè)特點(diǎn)就是，根據(jù)軍事目標(biāo)的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時(shí)組建為作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，作戰(zhàn)任務(wù)結(jié)束后團(tuán)隊(duì)有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團(tuán)隊(duì)集成的做法，可以快速形成作戰(zhàn)單元，且可大可小。

縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺(tái)，由“功能為中心”向“項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變，這是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。

華為北非地區(qū)部“鐵三角”（即客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組）的成功實(shí)踐，任正非提出了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的理念，將權(quán)力授權(quán)給一線。同時(shí)，后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

京東曾經(jīng)提出過“授權(quán)、賦能、激活”的組織管控方式，主動(dòng)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)力，將經(jīng)營(yíng)權(quán)利做了兩層下移，總部對(duì)BG授權(quán)，BG對(duì)BU授權(quán)，授予一線管理者更多參與決策的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)決策的決斷，促進(jìn)效益提升。

主編點(diǎn)評(píng)：

軍人因?yàn)槠渎殬I(yè)性質(zhì)，所以在國(guó)民心中地位一直居高不下，又因?yàn)槠湟苑拿顬樘炻毜呢?zé)任被許多企業(yè)管理者引入職場(chǎng)，希望員工能像軍人一樣無條件服從自己的命令，完成公司的任務(wù)。

國(guó)內(nèi)眾多的知名企業(yè)家也都有過從軍的經(jīng)歷，如任正非、柳傳志、王健林、王石、張瑞敏等，他們的團(tuán)隊(duì)管理基本都在模仿軍隊(duì)，例如華為的“紅藍(lán)軍”、阿里巴巴的“中供鐵軍”等。

在對(duì)員工的管理上，我們大多數(shù)管理者在員工管理上往往在過分嚴(yán)格和過分寬容兩頭搖擺，大多數(shù)企業(yè)都未能真正把握住人員管理的實(shí)質(zhì)。如果說我們的管理者還在“是將企業(yè)建立成軍隊(duì)還是家?”的問題上搖擺和爭(zhēng)論，這只能說明一個(gè)問題：我們大多數(shù)管理者還不夠了解和理解軍隊(duì)管理的精髓所在。其實(shí)，成功的軍隊(duì)管理和成功的現(xiàn)代企業(yè)管理都有一個(gè)共同之處，就是“以人為本”。

無論是想把企業(yè)建成軍隊(duì)還是家，最終的目的只有一個(gè)--將企業(yè)和員工緊密結(jié)合為一個(gè)整體，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。借鑒軍隊(duì)的管理，對(duì)于企業(yè)來說肯定是有益的，但我們只有在深刻理解軍事管理思想的情況下，才能將軍隊(duì)管理與企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合。