創(chuàng)業(yè)和投資正在往供應鏈和產品端整合的方向遷移。雙核混合驅動的商業(yè)模式，在未來會越來越常見。

文/曲凱，42章經創(chuàng)始人

王慧文，美團點評高級副總裁

和2016年相比，整個2017年應該算是一個創(chuàng)業(yè)投資的“大年”。機會主要集中在新零售這條大賽道，教育、文娛、微信生態(tài)等機會則分布在其他賽道。

線上風口和機會成群出現時，很少有人會去關心供應鏈和物流，因為它包含各種整擔、零擔、專線、支線，是非常傳統(tǒng)又復雜的系統(tǒng)。

但時代變了，新零售的火爆標志著流量在向線下走。如果說互聯網的A面是流量，那么互聯網的B面就是供應鏈和物流。創(chuàng)業(yè)和投資在更多地向供應鏈和產品端整合。

企業(yè)的3種基因

我們看互聯網的角度有很多，有的是從傳統(tǒng)的互聯網角度來看，有的是從新興的角度，比如從AI、大數據等科技角度來看，以及互聯網跟哪個角度結合，比如從教育、餐飲、零售的角度。

如果只切一刀，整個互聯網其實可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，例如視頻網站、直播、在線游戲等;B類是供給和履約在線下，例如淘寶、京東等，美團點評大部分業(yè)務也屬于B類。

如果從另一個維度來看，視頻、直播這樣的產業(yè)并沒有零售產業(yè)那么大，但是互聯網對它們的影響比例很大，比如網絡游戲，是徹頭徹尾的互聯網;而零售的履約、配送是在線下，互聯網對這個產業(yè)影響的比例較小，但是不同企業(yè)毛利潤、收入或利潤率差別較大?？偟膩碚f，A類企業(yè)的各項盈利指標大于B類企業(yè)。

在這個基礎上，我們再切一刀，就會發(fā)現A的部分沒有變，B1和B2發(fā)生了變化。B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務。

B1、B2的信息組織模式、產品的交互流程、業(yè)務經營方法都有非常大的不同：A類企業(yè)的供給和履約在線上，企業(yè)的核心能力體現在產品設計上，體現在用戶理解上，體現在對于通訊、社交以及內容的把握上。這部分的能力是A類企業(yè)共有的;而B1主要體現在企業(yè)對于品類的理解，對供應鏈的理解，對定價的理解;B2型就是大規(guī)模的線下團隊，所以是否有大規(guī)模的線下團隊是B1和B2一個很大的差別。此外，App里的定位功能做得多快、精準度有多高，是B2重要的特征。

從時間窗上來看，A是互聯網最早出現的產品，例如郵箱、門戶網站，它們的屬性都是偏A類的;B1在此之后出現，比如電商網站;B2的企業(yè)一般來說是出現在2010年左右，因為智能手機普及，能夠快速便捷地獲取消費者或者商家的Location。

我們在討論一家企業(yè)時，經常討論它的基因或者核心能力是什么，其實它的基因以及核心能力是由其所從事行業(yè)的特征塑造的。A、B1、B2三者不同的特征，塑造了對應企業(yè)的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之間會有什么樣的關系，也或多或少地塑造了一個公司能做哪些行業(yè)的業(yè)務和不能做哪些行業(yè)的業(yè)務。

現在回頭看，B 類里很多成長起來的企業(yè)，最終都變成了著重打造供應鏈。

美團的外賣體系是搭建了一個同城物流，各種生鮮或無人便利店等也是在做零售物流供應鏈。而無人貨架更是把供應鏈的一端進一步地延伸進 C 端。到頭來，似乎這類公司的 2C 業(yè)務只是一個噱頭，其實是“掛羊頭賣狗肉”地做了一家供應鏈公司。

網絡給A 類公司提供了完善的基礎設施，而B 類公司則都是需要在傳統(tǒng)世界搭建網絡，2C 的業(yè)務在倒逼著完善供應鏈，最終最成功的B類公司都是在做供應鏈。

那供應鏈和物流領域到底該如何理解，怎么才能在它們中間尋找更好的創(chuàng)業(yè)或投資機會?

找準鏈主

其實，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，都是雙核驅動的。對產品端來說是流量，對生產端來說就是供應鏈。A 類企業(yè)更偏流量，B 類企業(yè)更偏供應鏈。

無論是互聯網流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客以后，怎么樣解決留存的問題?核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來自于以商品、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背后就是供應鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應鏈，只有這樣才能保證用戶體驗。

而這一整套服務流程用一句話來說就是：以數據為支撐，組織優(yōu)質的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，從品質、成本和效率維度來解決客戶體驗的問題。

但是在這么長的服務鏈條下，該如何判斷和尋找機會呢?

這里有個叫“鏈主”的概念，在一個鏈條上誰最有話語權、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。比如，2C 領域有四種類型的典型鏈主：阿里巴巴(超級市場平臺)、京東(自營零售)、蘋果(單一品牌有限 SKU)、Zara / 宜家(單一品牌寬 SKU)。它們都是各自鏈條上最具有話語權的鏈主，能形成對整個鏈條的最有效的組織力。

相應的，2B領域也有鏈主。針對“小 B”的企業(yè)，比如國外面向餐飲店的Sysco、面向汽配的O'Reilly;針對“大B”的企業(yè)，比如解決 MRO (非生產原料性質的工業(yè)用品)耗材輔材暫時供應的固安捷。

而在不同的領域中，有3個維度來篩選機會：第一是品類，第二是模式，第三是組織。

這其中最主要的就是品類選擇。有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環(huán)節(jié)，比如能源的鏈主可能是在最上游的資源端。

在2B的整個供應鏈里，把國際上所有的品類進行梳理后，會發(fā)現有十個大品類的跑道，包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在2B供應鏈的分銷環(huán)節(jié)，都在國際上出現了超50 億美金估值的“大家伙”。

這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現也是有內在邏輯的。上游很分散，SKU 數量很多，在品類里有足夠的利潤來支撐它的發(fā)展，相對標準化，或者說有可能被標準化。

2B供應鏈的內在邏輯

定了品類之后，就是選模式，找創(chuàng)新點。

2B 的供應鏈領域有兩個內在的驅動力。第一個驅動是消費升級，以前大多數人在關注C端的消費升級，其實在這個過程中B端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級。

第二個，今天的互聯網和物聯網技術，為B端整個供應鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多傳統(tǒng)生意在這兩個因素的驅動下，就會從分散走向集中，會在很多細分的領域出現新的供應鏈鏈主和大的供應鏈平臺。

另外，衡量一個模式是否真的有創(chuàng)新，還是得回到數字上，看相對于原有模式能不能帶來收入成本的結構性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價，要么在成本上有結構性的改善。

把品類和模式選完以后，第三個核心是選什么樣的團隊。在 2B 領域，好團隊的幾個典型特質包括：懂線下格局，懂博弈;重運營、重數據;有起步資源、有組織力。

供應鏈領域投資和互聯網投資很重要的一點區(qū)別就是，前者更講究資源，而不是更講究流量。因為B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現的。

一個創(chuàng)業(yè)者有資源，說明他在這個行業(yè)里面經營過，他對線下的利益格局比較清楚。2B 的生意，是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費升級和新的技術驅動下，從分散走向集中，產生新的供應鏈鏈主的過程。

那這種生意原來都是有人在做的，這里所謂的創(chuàng)新是什么?就是重建和打破舊的產業(yè)結構，創(chuàng)造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體系有足夠的認識。

再者就是更偏傳統(tǒng)供應鏈端的企業(yè)，相信未來會越來越多地依靠并購的力量把企業(yè)做大，尤其是當很多被并購標的，處于跨代交接期的時候。

最后說回鏈主的概念。如果我們把鏈條放大來看，品牌商、渠道、用戶也是3個關系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主?

仔細想想會發(fā)現，最早的時候品牌商有絕對話語權，后來互聯網革新后渠道有話語權，到現在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，消費者現在變成了潛在最值得投資的部分，其也開始利用自己在供應鏈端的優(yōu)勢和資源，開始做 C 端消費領域的投資，進而把自己的投資延伸到了全產業(yè)鏈。

于是，一個非常有趣的現象是，很多本來投消費、文娛的基金因為找不到好機會，就開始向傳統(tǒng)行業(yè)探索，而一些投資供應鏈的基金則反其道為之。

其實，美國互聯網 B 面企業(yè)的典型亞馬遜也在走類似的路。在深度做完自己的供應鏈服務體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。就像一句話所說的：亞馬遜已經把“將產品帶給用戶”這個事情做到了飽和，下一步也只能是“把用戶帶到產品”了。

創(chuàng)業(yè)和投資都在向供應鏈和產品端的整合方向發(fā)展。更多的雙核混合驅動的商業(yè)模式，在未來會越來越常見。

[編輯 吳夢涵 E-mail:sjplwmh@163.com]