多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商沖擊、資本博弈與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的漩渦中掙扎求生時，常會身處兩難境地 ：或陷入價格戰(zhàn)泥潭，或依賴高杠桿并購卻難逃同質(zhì)化困局。

反觀胖東來，其 2024 年營收達 169.64億元，2025 年躍升至 235.31 億元，同比增幅 38.71%，單店坪效（每平方米營業(yè)面積產(chǎn)生的銷售額） 約為行業(yè)平均水平的3倍。這一“少而精”的增長路徑，在資本逐利與模式復(fù)制的時代，顯得格外醒目。

胖東來并未借助財務(wù)杠桿或盲目跨區(qū)域擴張，而是將創(chuàng)始人哲學(xué)深度嵌入企業(yè) DNA，形成了高度情境化、自我強化的戰(zhàn)略閉環(huán)。企業(yè) DNA 歷經(jīng) 30 年沉淀，已升華為一種嵌入日常決策、員工行為與供應(yīng)鏈互動的集體默契。模仿者雖能畫出胖東來的“皮相”，卻換不掉自身的“骨相”。企業(yè)強行移植只會折戟于現(xiàn)實。

真正的競爭優(yōu)勢，從來不是復(fù)制來的，而是“長”出來的。

創(chuàng)始人哲學(xué)

胖東來創(chuàng)始人于東來曾明確表示 ：“懂得分配，企業(yè)才能更健康長久和幸福。”

2026 年 3 月，胖東來資產(chǎn)分配方案正式落定 ：集團凈資產(chǎn)約 37.93 億元，按管理層與普通員工各占約 50% 的比例進行劃分。718名管理團隊成員獲得 15.14 億元，563 名技術(shù)團隊成員獲得 4.68 億元，8 633 名一線普通員工人均獲得約 20 萬元。于東來本人僅獲得約 5% 的收益。

于東來用這 5% 告訴市場 ：在胖東來，員工才是真正的“內(nèi)部股東”。這種對人文關(guān)懷作為生產(chǎn)力要素的戰(zhàn)略價值的強調(diào)，與多數(shù)資本驅(qū)動型企業(yè)奉行的“股東價值最大化”邏輯形成了鮮明對照。

這種“創(chuàng)始人哲學(xué)”，構(gòu)成了胖東來企業(yè) DNA的戰(zhàn)略根基。

胖東來有一系列打破行業(yè)常規(guī)的員工補償政策以及干預(yù)員工私人生活方式的內(nèi)部規(guī)定，例如設(shè)立“委屈獎”與“人格尊嚴補償金”、為員工婚喪嫁娶提供福利支持等。這些看似瑣碎的政策，共同織就了一張覆蓋心理、家庭與職業(yè)全生命周期的安全網(wǎng)絡(luò)，最終讓員工自豪、讓顧客信任。

研究指出，“資產(chǎn)存量積累”不可模仿。胖東來的高福利僅是可見的“果”，其背后長達 30 年的長期信任示范才是“因”。這種“長期誠信示范—心理契約形成—容錯空間創(chuàng)新—制度化決策”的信任鏈條是靠時間養(yǎng)出來的，資本無法通過“短期砸錢”復(fù)制。

胖東來的企業(yè) DNA 帶來了難以量化的持久戰(zhàn)略優(yōu)勢。門店中大量超出常規(guī)的非標準化基層服務(wù)細節(jié)，并非 KPI 驅(qū)動或監(jiān)控強制，而是源于員工對“企業(yè)視己為家人”的內(nèi)化認知。這種“家人感”將創(chuàng)始人早年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中對“人”的樸素理解，轉(zhuǎn)化為組織記憶和“企業(yè)好，大家才好”的共識，并成為企業(yè)穩(wěn)定的文化錨點。

模仿者往往忽略這一 DNA 的路徑依賴特性。

永輝超市“拜師”胖東來就是一個典型案例 ：永輝部分門店經(jīng)“爆改”后銷售額短期上升，但公司層面 2025 年凈利潤虧損 25.5 億元，原因在于未能同步移植底層哲學(xué)，導(dǎo)致福利轉(zhuǎn)化為單純成本，而非自驅(qū)力。

這種“基因排異”效應(yīng)，是所有試圖“短平快”復(fù)制胖東來的企業(yè)最痛的教訓(xùn)。

這一創(chuàng)始人哲學(xué)的歷史演進同樣值得細察。于東來從 1995 年創(chuàng)業(yè)之初，便以零貸款、拒絕上市的姿態(tài)，逐步將個人信念轉(zhuǎn)化為制度安排。決策委員會的民主投票機制正是這一演進的里程碑，它不僅降低了人治風(fēng)險，更使企業(yè) DNA 在動態(tài)環(huán)境中自我強化。“永不上市”與最高管理層 60 歲前必須退出權(quán)力崗位的安排，進一步鞏固了基因的制度純度。

這些設(shè)計確保權(quán)力不被固化，活力得以代際傳遞，避免了常見的“創(chuàng)始人依賴癥”。其核心價值在于將“非自利”從個人品格升華為組織機制，構(gòu)筑起超越短期利益的戰(zhàn)略護城河。

這也在理論上回應(yīng)了組織文化領(lǐng)導(dǎo)力模型中“文化制度化”的關(guān)鍵命題 ：文化唯有嵌入治理結(jié)構(gòu)，方能超越領(lǐng)導(dǎo)者生命周期，實現(xiàn)基業(yè)長青。

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的深度融合

唯有通過企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的深度融合，創(chuàng)始人哲學(xué)才能轉(zhuǎn)化為胖東來最堅實的運營支撐。

2025 年數(shù)據(jù)顯示，胖東來基層員工扣除社保后實發(fā)月薪約 9886 元，店長平均月薪約 78058 元，全年綜合休假約 145 天，疊加六險二金與人格尊嚴補償金。胖東來的人力成本占比約 18%（高于行業(yè)平均水平 12%），卻實現(xiàn)商品損耗率近乎零（0.3%，約為行業(yè)平均水平的 1/7）以及自發(fā)的服務(wù)創(chuàng)新。

傳統(tǒng)觀點常將企業(yè)高福利視為單純的成本負擔。然而胖東來模式是用極高的人力資本杠桿換取交易成本降低，從而形成一種極度依賴高周轉(zhuǎn)的固定成本結(jié)構(gòu)。這源于創(chuàng)始人的誠信理念、人本管理風(fēng)格、文化的強連接，同時也隱含著對傳統(tǒng)零售業(yè)“低成本擴張”模式的深刻反思 ：單純壓縮人力成本只會放大監(jiān)督成本與質(zhì)量風(fēng)險，而人文投入則可轉(zhuǎn)化為隱性資產(chǎn)。

于東來的領(lǐng)導(dǎo)力融合了魅力型特質(zhì)與華人家長式風(fēng)格，二者共同將哲學(xué)外化為可感知的文化載體。

魅力型特質(zhì)體現(xiàn)在愿景激勵與情感感染。于東來以“自由·愛”為核心敘事，通過個人榜樣（如公開賠付“委屈獎”、退休后僅任顧問、堅定支持決策委員會民主投票），讓員工切實感受到領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同創(chuàng)造幸福的氛圍，以主人翁心態(tài)維護品牌形象。

華人家長式領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格則提供了深厚的本土化文化支撐。它根植于儒家的“差序格局”，即以自我為中心、由近及遠的同心圓式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從親緣家庭向外漸次擴展至朋友、社區(qū)乃至組織。

在企業(yè)語境中，這一格局將組織重構(gòu)為“大家庭”，從以下三個維度體現(xiàn) ：

仁慈維度體現(xiàn)為個性化關(guān)懷 ：員工家庭大事企業(yè)全包、困難員工長期資助，傳統(tǒng)長輩式的強勢關(guān)懷以高福利兌現(xiàn)，在禁彩禮的同時提供婚禮支持，避免員工因社會壓力負債。

德行維度體現(xiàn)為道德示范 ：通過零貸款、透明經(jīng)營、個人資產(chǎn)讓渡樹立廉潔標桿，讓員工相信企業(yè)不會為短期利潤犧牲信任。

威權(quán)維度則體現(xiàn)為提供清晰的規(guī)則框架 ：它通過決策委員會民主化機制加以平衡，避免獨斷專行。

這種三元結(jié)合，在中國文化土壤中實現(xiàn)了一種本土化管理變體。

研究表明，過度介入員工私生活的管理風(fēng)格，在現(xiàn)代企業(yè)治理中具有極大爭議。但從實踐看，這種干預(yù)和文化是適配的 ：它幫助員工將外部社會壓力轉(zhuǎn)化為更高的工作投入與忠誠度，從而在高信任環(huán)境中降低信任成本。

正是這種混合型領(lǐng)導(dǎo)力，將創(chuàng)始人哲學(xué)嵌入文化底層，構(gòu)成了企業(yè) DNA 中最難以移植的部分。這要求企業(yè)家不僅“懂分配”，更需長期以個人誠信與人本作風(fēng)作表率。

這樣的結(jié)果是，在內(nèi)部監(jiān)督成本、管理內(nèi)耗及人員流失成本顯著降低的同時，外部交易成本同樣下降。

模仿者雖然提高了薪資、縮短了營業(yè)時間，卻未觸及底層權(quán)力結(jié)構(gòu)與考核體系，員工仍自我感知為“工具人”，情感勞動缺失，企業(yè)福利迅速淪為經(jīng)營成本，不僅導(dǎo)致銷售額短暫上升后復(fù)購下滑，還導(dǎo)致內(nèi)部矛盾激增。

領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)營哲學(xué)的外化，文化是日常踐行的積累。雖然胖東來的混合風(fēng)格有助于管理層從層級控制轉(zhuǎn)向價值共創(chuàng)，但是任何建立在特定個人特質(zhì)上的人文模式都是極脆弱的，企業(yè)自身必須審視文化和制度是否匹配。

區(qū)域生態(tài)的戰(zhàn)略邊界

胖東來深深扎根于特定地域，放大了其 DNA的外溢效應(yīng)。

胖東來在河南許昌 30 年的深耕，使企業(yè)的高成本人文模式與本土社區(qū)、供應(yīng)鏈形成深度嵌入。在低競爭洼地，胖東來實施“大單品策略”，不但攤薄了物流與管理成本，還讓自己成為許昌的城市名片。

胖東來拒絕盲目擴張的策略，是創(chuàng)始人哲學(xué)與特定區(qū)域生態(tài)匹配的必然選擇，體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略克制。很多公司一旦脫離原生土壤，高成本人文模式就會導(dǎo)致干線物流成本飆升、管理層級拉長，最終稀釋了服務(wù)質(zhì)量，形成“基因排異”現(xiàn)象。

零售與服務(wù)業(yè)的本質(zhì)是供應(yīng)鏈與人際交互的物理延伸。許多全國連鎖品牌在低競爭區(qū)域尚能維持短期繁榮，一旦進入高維競爭環(huán)境，規(guī)模擴大后反而使得平均成本上升、坪效下滑、服務(wù)質(zhì)量下降、員工流失率攀升。

戰(zhàn)略擴張的成敗，往往取決于基因與土壤的匹配度，而非版圖大小，盲目復(fù)制只會稀釋核心優(yōu)勢。

化解這種擴張困境的思路，體現(xiàn)在胖東來與本地供應(yīng)商建立的“共享價值鏈”中：通過透明定價、長期合作與共同成長，企業(yè)將區(qū)域嵌入轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈信任網(wǎng)絡(luò)。這種供應(yīng)鏈信任網(wǎng)絡(luò)不僅降低了外部交易成本，更將人文 DNA 延伸至上下游，形成生態(tài)共生。許多全國連鎖企業(yè)在模仿時，其單品供應(yīng)鏈策略因供應(yīng)鏈拉長而導(dǎo)致成本失控，原因就是缺失了嵌入式信任網(wǎng)絡(luò)。

在全球化與本地化并存的時代，有所為有所不為，方能成就高維競爭。擴張必須以 DNA 匹配為前提，否則只會加速失去優(yōu)勢。對管理層而言，戰(zhàn)略邊界不是限制，而是保護 DNA 純度的必要智慧。

他山之石

胖東來現(xiàn)象為中國零售業(yè)提供了一個探討組織行為與區(qū)域生態(tài)耦合的切入點 ：真正難以復(fù)制的優(yōu)勢，源于創(chuàng)始人哲學(xué)驅(qū)動的企業(yè)核心 DNA，誠信、人本的管理風(fēng)格，以及文化的強連接。這也為管理層提供了一系列可操作框架。

一是企業(yè) DNA 審計。系統(tǒng)檢視核心假設(shè)是否已轉(zhuǎn)化為員工默會知識，可通過匿名調(diào)研、行為觀察、文化契合度評估實現(xiàn)。

二是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型診斷。評估團隊是否以誠信與人文關(guān)懷做表率，基層能否共創(chuàng)魅力型愿景，可結(jié)合情境模擬采用 360 度反饋。

三是戰(zhàn)略邊界設(shè)定。優(yōu)先評估 DNA 與區(qū)域生態(tài)的匹配度，包括供應(yīng)鏈嵌入深度與社區(qū)網(wǎng)絡(luò)密度。

四是文化制度化路徑。通過決策委員會、透明機制與長期福利承諾，將經(jīng)營哲學(xué)轉(zhuǎn)化為組織記憶，實現(xiàn)創(chuàng)始人淡出后的持續(xù)傳承。這方面可分階段推進 ：初期制度固化—中期文化教育—后期代際傳承。

胖東來模式對于跨行業(yè)的啟示同樣顯著。制造、服務(wù)、科技等領(lǐng)域的不少企業(yè)同樣面臨“基因移植”的難題。企業(yè)在追求效仿外部模式時，不可忽視自身基礎(chǔ)架構(gòu)的承受力。真正的高維優(yōu)勢在于組織內(nèi)在邏輯與財富分配機制的知行合一。

在這個時代，堅守長期主義需要企業(yè)家在靈魂層面平衡短期壓力與長遠視野 ：敢于讓渡控制權(quán)，敢于以制度保障分配邏輯，同時清醒認識到人文模式的潛在風(fēng)險。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，胖東來未盲目大規(guī)模線上擴張，而是將科技作為服務(wù)于人文核心的輔助工具，進一步體現(xiàn)了其 DNA 韌性。

胖東來的線上訂單仍由本地員工手工打包，確保“溫度不打折”，避免了工具理性對人文溫度的

吞噬。

在員工成長路徑上，普通員工經(jīng)過內(nèi)部“幸福學(xué)校”培訓(xùn)與輪崗，成長為店長甚至決策委員會成員 ；技術(shù)團隊可獲得專項資產(chǎn)分配。這種職業(yè)發(fā)展與財富分享的結(jié)合，讓DNA成為動態(tài)演進的活系統(tǒng)。

在供應(yīng)鏈管理層面，共享價值鏈的外溢效應(yīng)同樣顯著 ：透明定價與長期合作降低成本，同時強化了區(qū)域生態(tài)的不可復(fù)制性。供應(yīng)鏈不僅是成本中心，更成為文化延伸的載體。

展望未來，中國零售與服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型將走向人文哲學(xué)與科技賦能的深度融合，而其中的核心挑戰(zhàn)仍在于企業(yè)家決策 ：在資本要求短期套現(xiàn)的壓力下，是否有勇氣將人文哲學(xué)轉(zhuǎn)化為制度基因？

剝離神話光環(huán)，我們?nèi)孕璩掷m(xù)審視胖東來模式的邊界與可持續(xù)性，在現(xiàn)實的激流中回答終極命題 ：當創(chuàng)始人的個人色彩隨時間淡去，“文化純度”能否在組織代際更迭中不被稀釋？當宏觀周期步入深水區(qū)，曾經(jīng)引以為傲的高福利承諾是否會成為企業(yè)難以承受之重？

沒有任何一種模式是永恒的避風(fēng)港。只有深扎于本土商業(yè)現(xiàn)實、在制度與人性的博弈中不斷進化的企業(yè)，方能真正穿越周期。

本文由《商界》雜志攜手中歐國際工商學(xué)院聯(lián)合呈現(xiàn)，特邀中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國際商務(wù)副教授蔡舒恒和研究助理田博文創(chuàng)作，深度洞察經(jīng)濟趨勢，特此致謝中歐國際工商學(xué)院的支持！