當(dāng)技術(shù)之箭掙脫時(shí)間的弓弦，射向足以改變世界的效率靶心，所有人震懾于它激起的“能量波”。儲(chǔ)備的知識(shí)告罄，業(yè)務(wù)的邊界消融，能力的范式轉(zhuǎn)換，企業(yè)管理者們像一個(gè)懵懂的孩子，既憧憬又害怕長(zhǎng)大后續(xù)上胡子的成人模樣。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，舊的定式很難在新的賽場(chǎng)過(guò)招，只能重新練 ；新的需求和市場(chǎng)還在襁褓中嗷嗷待哺，只能用智慧和運(yùn)氣去發(fā)掘。而人才呢？人才還活在歷史的延長(zhǎng)線上，卻需要他們“違背祖訓(xùn)”改變歷史走向、塑造未來(lái)。

2026 年 4 月底，智聯(lián)招聘聯(lián)合北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院發(fā)布了《2026 年人力資源趨勢(shì)報(bào)告》，對(duì)全國(guó) 2145家企業(yè)的識(shí)人、用人策略進(jìn)行了有效調(diào)查。這 2145 家企業(yè)共同的呼喚就是—重新發(fā)現(xiàn)新質(zhì)人才。

第二類人才焦慮

要崗位有崗位，要學(xué)歷有學(xué)歷，誰(shuí)知放出崗位招不到人，拿著學(xué)歷找不到工作，大家都焦慮。

“企業(yè)需要的，是跨學(xué)科的知識(shí)和技能。智能制造橫跨機(jī)械、電子、計(jì)算機(jī)、自動(dòng)化、工業(yè)管理領(lǐng)域，沒(méi)有一門學(xué)科能單獨(dú)回答。”

海信集團(tuán)副總裁、制造中心總裁劉廣劼在 2026年5月13日的論壇演講時(shí)的演示文檔切到這張頁(yè)面，不少高校負(fù)責(zé)人放下筆，舉起手機(jī)拍照。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的《中華人民共和國(guó) 2025年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》 ，2025 年我國(guó)普通、職業(yè)本?？飘厴I(yè)生總數(shù)為 1105.1 萬(wàn)人。

一面是人才需求得不到滿足，一面是人才魚貫而出，更有研究生、博士生被傳出重修其他本科專業(yè)的新聞。人才與人才之間，竟然畫不了等號(hào)。

如果說(shuō)，有明確的用人需求，卻沒(méi)有高學(xué)歷的人才，屬于第一類人才焦慮 ；那么既有明確的用人需求，又有“供大于求”的高學(xué)歷人才，企業(yè)和人才卻面臨雙向焦慮，便是第二類人才焦慮。

新質(zhì)向左，人才向右

李曉（化名）是從某二本院校市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，到現(xiàn)在已經(jīng)找工作 7 個(gè)月了，面試過(guò)的公司有 30 多家，收到的拒絕通知書更多。“投簡(jiǎn)歷就像扔石頭下井，連個(gè)響聲都聽(tīng)不到。”李曉的話說(shuō)出了很多畢業(yè)生的心聲。

這邊是畢業(yè)生找工作難，那邊卻是另一番景象。人力資源和社會(huì)保障部發(fā)布的《2025 年第二季度全國(guó)招聘求職 100 個(gè)短缺職業(yè)排行》顯示，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)的技能型崗位長(zhǎng)期位列短缺榜單前列，缺口總計(jì)超過(guò) 3000 萬(wàn)個(gè)。

走進(jìn)廣東的制造業(yè)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種缺人的焦慮無(wú)處不在。東莞某電子廠的人事主管張經(jīng)理每天都在為招工發(fā)愁 ：“工人工資已經(jīng)從 5 000 元漲到7 000 元了，加班費(fèi)、包吃住、年終獎(jiǎng)樣樣不缺，就是招不到人。生產(chǎn)線開(kāi)不全，訂單接不了，急死人了。”

智聯(lián)招聘數(shù)據(jù)顯示，2026 年春招市場(chǎng)繼續(xù)印證了這一事實(shí) ：人工智能工程師的需供比為 3.08，即每個(gè)求職者對(duì)應(yīng)約 3 個(gè)招聘崗位，AI 相關(guān)研發(fā)崗位供給仍偏緊，超 2 萬(wàn)元招聘月薪暫時(shí)未能彌補(bǔ)人才稀缺。臨床研究 / 試驗(yàn)崗位需供比高達(dá) 5.8，汽車設(shè)計(jì) /制造工程師（2.38）、芯片工程師（2.02）、軟件研發(fā)（1.95）等崗位需供比均處于緊缺區(qū)間。

同一論壇上，繼劉廣劼之后，歌爾股份有限公司黨委書記、高級(jí)副總裁高曉光談到 AI 智能眼鏡時(shí)，語(yǔ)氣同樣懇切 ：“要做好一副智能眼鏡，各種技術(shù)必須集成、融合。以前只學(xué)機(jī)械、只學(xué)電子，不行了 ；只會(huì)寫代碼，也不行—這是最容易被替換掉的。”

看數(shù)據(jù) ：2025 年，山東省規(guī)模以上工業(yè)中，裝備制造業(yè)增加值同比增長(zhǎng) 11.4%，占規(guī)模以上工業(yè)增加值的比重為 26.6% ；新能源汽車產(chǎn)量 110.5 萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng) 50.3% ；工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)量 2.8 萬(wàn)套，同比增長(zhǎng) 26.6%……

產(chǎn)業(yè)上了高速，人呢？

山東省教育廳曾有一份調(diào)研給出了答案 ：走訪27 家龍頭企業(yè)、座談 200 余人次、收回 1500 份問(wèn)卷，梳理出對(duì)應(yīng)“十強(qiáng)”產(chǎn)業(yè)急需的 83 個(gè)學(xué)科專業(yè)領(lǐng)域、357 個(gè)學(xué)位授予學(xué)科專業(yè)。

結(jié)論清晰—人工智能、集成電路、低空經(jīng)濟(jì)等新賽道求賢若渴 ；而部分高校仍按老地圖走新路，課程體系、師資結(jié)構(gòu)、實(shí)訓(xùn)條件未能與產(chǎn)業(yè)需求同頻，畢業(yè)生的崗位適配能力出現(xiàn)了明顯的代際差。

企業(yè)“等米下鍋”，學(xué)生本領(lǐng)恐慌。

上錯(cuò)班，入錯(cuò)行

教育部公布的數(shù)據(jù)顯示，2024 年全國(guó)高校新增備案本科專業(yè) 1 673 個(gè)，其中管理學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)學(xué)類專業(yè)占比超過(guò) 60%，而工學(xué)、理學(xué)類專業(yè)占比不足30%。這種專業(yè)結(jié)構(gòu)與制造業(yè)升級(jí)、技術(shù)創(chuàng)新對(duì)人才的需求形成了鮮明對(duì)比。

王明是某職業(yè)技術(shù)學(xué)院數(shù)控專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，還沒(méi)畢業(yè)就被三家企業(yè)搶著要。“我們班40個(gè)人，35 個(gè)都在畢業(yè)前就簽了工作，剩下 5 個(gè)是準(zhǔn)備專升本的。”王明的經(jīng)歷與那些找工作困難的大學(xué)生形成了強(qiáng)烈反差。

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院與智聯(lián)招聘另一份共同發(fā)布的《人工智能大語(yǔ)言模型技術(shù)影響下的勞動(dòng)力市場(chǎng)求職錯(cuò)配情況報(bào)告》顯示，在較可能達(dá)成“雇傭”結(jié)果的線上簡(jiǎn)歷投遞中，近六成求職者匹配了低學(xué)歷要求的崗位，近 45% 的大專及以上求職者匹配了專業(yè)不對(duì)口的崗位。

人才錯(cuò)配現(xiàn)象還蔓延到了被譽(yù)為“金飯碗”的金融行業(yè)。

在金融監(jiān)管總局 2026 年國(guó)考計(jì)劃招錄的 2 459人中，最終錄取 2223 人，有 236 人未被錄取。這些未能招滿的崗位很可能具有某些共性特征 ：可能涉及金融科技監(jiān)管、復(fù)雜金融產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)研判等需要復(fù)合型專業(yè)知識(shí)的前沿領(lǐng)域。

而另一面，在已錄取的人員中，不乏清華等名牌大學(xué)畢業(yè)生選擇進(jìn)入縣級(jí)支局，在就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)背景下，選擇競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和、確定性更高的基層崗位成了他們“務(wù)實(shí)”的選擇。

從蜘蛛俠到鋼鐵俠

更深層的焦慮還在蔓延。

2026 年 4 月，重慶工商大學(xué)與西南財(cái)經(jīng)大學(xué)聯(lián)合在重慶召開(kāi)了一場(chǎng)企業(yè)座談會(huì)，希望了解企業(yè)對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘需求。在場(chǎng)的 30 家企業(yè) HR 各抒己見(jiàn)，但話題始終圍繞“溝通能力”“抗壓能力”“復(fù)合能力”等。

“比起個(gè)人能力很強(qiáng)的蜘蛛俠，我們更希望新人能像鋼鐵俠一樣，具有復(fù)合能力，會(huì)用 AI，會(huì)協(xié)調(diào)工作，會(huì)做方案，會(huì)與客戶溝通，現(xiàn)在企業(yè)都把一個(gè)人的潛能發(fā)揮到最大，不會(huì)在單項(xiàng)上給某些人非常長(zhǎng)的成長(zhǎng)時(shí)間。”

某全國(guó)性財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生在現(xiàn)場(chǎng)提出了如上的要求，獲得了在場(chǎng)幾乎所有企業(yè)人力負(fù)責(zé)人的肯定。

AI 的廣泛普及和使用，勢(shì)必會(huì)壓縮職場(chǎng)新人的成長(zhǎng)時(shí)間，取代他們的基礎(chǔ)工作。

4 月 25 日，“百萬(wàn)英才匯南粵”2026 年制造業(yè)專題招聘活動(dòng)在廣東工業(yè)大學(xué)舉行。本次招聘會(huì)匯聚 350 家優(yōu)質(zhì)制造業(yè)企業(yè)，共提供 1 561 個(gè)崗位，招聘需求人數(shù)達(dá) 6 933 人。不少企業(yè)負(fù)責(zé)人表示，隨著新興產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展，企業(yè)對(duì)“軟硬通吃”的復(fù)合型人才求賢若渴。

“在我們服務(wù)制造業(yè)的過(guò)程中，軟硬件結(jié)合的技術(shù)型人才是非常稀缺的。”廣州佳帆計(jì)算機(jī)有限公司副總經(jīng)理何東嬋坦言，目前市場(chǎng)上的人才要么偏向軟件，要么偏向自動(dòng)化設(shè)備，而制造業(yè)的大量崗位急需兼具這兩方面能力的復(fù)合型人才。

智動(dòng)未來(lái)人力資源總監(jiān)趙斌也表達(dá)了同樣的緊迫感。他表示，隨著具身智能等前沿賽道的爆發(fā)，企業(yè)目前最緊缺的，是那些既對(duì)機(jī)器人領(lǐng)域有知識(shí)積累，又同時(shí)具備扎實(shí)軟件算法功底與硬件協(xié)同能力的對(duì)口年輕人。

組織如何重新“樹”人才？

招不到，那就只能自己培養(yǎng)。企業(yè)管理邏輯已經(jīng)從崗位管理變成能力管理。

2026 年初，新東方烹飪教育提出了“千企萬(wàn)崗優(yōu)才計(jì)劃”，新東方烹飪教育所輸出的人才，正從傳統(tǒng)意義上的“廚師”，轉(zhuǎn)型為具備綜合素養(yǎng)的“餐飲職業(yè)人”。

現(xiàn)場(chǎng)，華潤(rùn)萬(wàn)家、希爾頓酒店、同慶樓、江蘇小廚娘、好利來(lái)集團(tuán)等企業(yè)代表被授予“戰(zhàn)略合作伙伴”獎(jiǎng)牌。這些企業(yè)角色發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變 ：他們不再僅僅是人才的接收方，更是深度參與課程設(shè)計(jì)、實(shí)踐教學(xué)乃至人才評(píng)價(jià)全過(guò)程的共建者。

智聯(lián)招聘調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，17.6% 的受訪者所在企業(yè)已建立“新質(zhì)人才模型”，20.4% 正在搭建且試點(diǎn)部分崗位，13.3% 正在搭建中。三者合計(jì)超過(guò)半數(shù)（51.3%）。“新質(zhì)人才模型”指未來(lái)企業(yè)所需的人才不再以崗位為中心，而以能力為中心。它更關(guān)注三類能力的組合 ：技術(shù)理解能力（懂 AI、懂?dāng)?shù)據(jù)）、跨界協(xié)作力（能跨部門、跨領(lǐng)域合作）、創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)造能力（能解決復(fù)雜問(wèn)題、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值） 。這類人才能比傳統(tǒng)專業(yè)人才更快適應(yīng)變化。

對(duì)企業(yè)而言，新質(zhì)人才管理體系包含三個(gè)關(guān)鍵構(gòu)件—創(chuàng)新驅(qū)動(dòng) ：吸納培養(yǎng)“新質(zhì)人才”；跨界協(xié)作 ：組織從“部門制”邁向“能力生態(tài)系統(tǒng)”；生態(tài)化激勵(lì) ：從崗位激勵(lì)走向價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。

企業(yè)管理邏輯已經(jīng)從崗位管理變成能力管理。

華為“天才少年”計(jì)劃

2019 年，任正非正式提出華為“天才少年”計(jì)劃。彼時(shí)華為正面臨外部技術(shù)封鎖、高端芯片受限等巨大壓力。任正非在內(nèi)部講話中提出，華為要“從全世界招進(jìn) 20~30 名天才少年”，并形容這些人像“泥鰍”一樣，可以“鉆活組織，激活隊(duì)伍”。

“天才少年”計(jì)劃最大的特點(diǎn)是它不按傳統(tǒng)學(xué)歷、學(xué)校、資歷來(lái)選人，而是強(qiáng)調(diào)“極致天賦”和“突破性能力”。華為公開(kāi)表示 ：不限學(xué)校、不限專業(yè)、不限學(xué)歷，但要求應(yīng)聘者在數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)、物理、人工智能、芯片、材料等領(lǐng)域有特別建樹，例如擁有重量級(jí)論文，國(guó)際頂級(jí)競(jìng)賽成績(jī)、核心專利，或者已經(jīng)展現(xiàn)出世界級(jí)科研潛力。

這也是為什么外界會(huì)把它稱為“中國(guó)科技界的天才捕手計(jì)劃”。

在薪酬方面，“天才少年”曾因百萬(wàn)元年薪引發(fā)巨大轟動(dòng)。華為此前公開(kāi)的薪酬體系分為三檔，最高檔年薪可達(dá) 182 萬(wàn)元~201 萬(wàn)元。對(duì)于剛畢業(yè)的博士生而言，這樣的待遇在中國(guó)企業(yè)界極為罕見(jiàn)。

但真正吸引這些年輕人的，未必只是錢。

華為反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“世界級(jí)難題”才是核心吸引力。比如在官方公布的課題中，包括高熱流芯片散熱、AI 電池建模、超算芯片供電、先進(jìn)材料、SiC（碳化硅）功率模塊等方向，本質(zhì)上都指向未來(lái)科技產(chǎn)業(yè)鏈最核心、最硬核的領(lǐng)域。

換句話說(shuō)，華為希望這些“天才少年”不是普通工程師，而是未來(lái)技術(shù)路線的開(kāi)拓者。

從管理邏輯看，這背后體現(xiàn)了華為非常典型的“戰(zhàn)爭(zhēng)型組織”思維。普通公司的人才體系，大多圍繞“崗位匹配”展開(kāi) ：企業(yè)需要什么崗位，就招什么人。而華為的“天才少年”計(jì)劃，更接近一種“戰(zhàn)略儲(chǔ)備”。它不是因?yàn)楝F(xiàn)在缺某個(gè)崗位，而是因?yàn)槲磥?lái)科技戰(zhàn)爭(zhēng)需要提前儲(chǔ)備最頂尖的人。

因此，這些人進(jìn)入華為后，往往會(huì)直接進(jìn)入核心研發(fā)體系，由頂級(jí)科學(xué)家或高級(jí)技術(shù)專家?guī)ьI(lǐng)，接觸最前沿項(xiàng)目。

他們很多時(shí)候不要求天天匯報(bào)、不強(qiáng)調(diào)工時(shí)、不按普通 KPI 考核，更看重是否解決關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題、是否做出原創(chuàng)成果、是否形成核心專利、是否推動(dòng)底層架構(gòu)升級(jí)、是否提升未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。

這也是華為與很多互聯(lián)網(wǎng)公司最大的不同之一。

“天才少年”計(jì)劃還反映出一個(gè)更深層的問(wèn)題 ：中國(guó)科技企業(yè)正在從“人口紅利競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“頂級(jí)人才競(jìng)爭(zhēng)”。

過(guò)去，中國(guó)企業(yè)靠的是規(guī)模、供應(yīng)鏈和成本優(yōu)勢(shì) ；但在芯片、AI、操作系統(tǒng)、高端制造等領(lǐng)域，真正決定勝負(fù)的，往往是極少數(shù)頂級(jí)科學(xué)家和工程師。一個(gè)突破性的算法、一項(xiàng)先進(jìn)材料技術(shù)、一種芯片架構(gòu)創(chuàng)新，都可能改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局。

因此，華為實(shí)際上是在用一種接近“國(guó)家實(shí)驗(yàn)室”的方式做企業(yè)人才戰(zhàn)略。

當(dāng)然，這個(gè)計(jì)劃也存在爭(zhēng)議。有人認(rèn)為，“天才少年”過(guò)度神化少數(shù)人，容易制造學(xué)歷和智力崇拜 ；也有人質(zhì)疑，真正的科技創(chuàng)新不能只依靠少數(shù)天才，而需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的工程體系。甚至在一些網(wǎng)絡(luò)討論中，還有人調(diào)侃華為是在“用高薪制造流量”。

但無(wú)論如何，“天才少年”計(jì)劃已經(jīng)成為中國(guó)科技企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)志性事件之一。它背后真正值得關(guān)注的是一個(gè)信號(hào) ：中國(guó)頂級(jí)科技企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始像硅谷、像貝爾實(shí)驗(yàn)室、像冷戰(zhàn)時(shí)期的國(guó)家科研機(jī)構(gòu)那樣，把“爭(zhēng)奪最聰明的大腦”視為核心戰(zhàn)略。

字節(jié)跳動(dòng) ：用語(yǔ)境代替管控

“Context, not Control”，是字節(jié)跳動(dòng)最核心，也最具代表性的組織管理理念之一。它的中文譯名可以大致理解為“用語(yǔ)境代替管控”。它并不是一個(gè)正式意義上的“人才計(jì)劃”，而更像是一套人才哲學(xué) ：如何管理高密度人才、如何讓一家數(shù)萬(wàn)人規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司仍保持創(chuàng)業(yè)速度。

這一理念最早由張一鳴在公司內(nèi)部長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)，后來(lái)逐漸成為字節(jié)跳動(dòng)組織文化的核心原則。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它的意思是 ：管理者不要過(guò)度控制員工，而是要提供足夠的信息、背景、目標(biāo)和判斷依據(jù)，讓員工自己做決策。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理邏輯，通常是 ：上級(jí)制訂方案，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行，層層審批，流程控制，強(qiáng)調(diào)服從。而字節(jié)跳動(dòng)反過(guò)來(lái)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變化太快，如果所有事情都等老板拍板，公司會(huì)越來(lái)越慢。

因此，“Context, not Control”的核心就是，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)提供方向和語(yǔ)境，員工負(fù)責(zé)自主行動(dòng)。

比如，在很多傳統(tǒng)大公司，跨部門合作需要層層審批。但在字節(jié)內(nèi)部，一個(gè)員工如果需要某個(gè)團(tuán)隊(duì)支持，可以直接通過(guò)飛書找到負(fù)責(zé)人溝通，而不需要先經(jīng)過(guò)雙方領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

這種模式的前提，是“信息透明”。字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部長(zhǎng)期推行 OKR 公開(kāi)、文檔共享、扁平溝通、去頭銜化、數(shù)據(jù)透明。很多員工甚至能直接看到高層目標(biāo)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

因此，公司希望員工不是等指令的人，而是能理解戰(zhàn)略的人、能獨(dú)立判斷的人、能主動(dòng)解決問(wèn)題的人。

這也是為什么字節(jié)非常強(qiáng)調(diào)“高人才密度”。

所以“Context, not Control”本質(zhì)上是一種“成年人管理成年人”的模式。它默認(rèn)員工是成熟、自驅(qū)、有判斷力的。管理者不用天天盯著過(guò)程，而是提供戰(zhàn)略目標(biāo)、用戶信息、數(shù)據(jù)反饋、業(yè)務(wù)背景，讓團(tuán)隊(duì)自己快速迭代。

很多人會(huì)發(fā)現(xiàn)，字節(jié)內(nèi)部其實(shí)很像一個(gè)“超大型創(chuàng)業(yè)公司”。它不像很多傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)不要犯錯(cuò)，而更強(qiáng)調(diào)快速發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、快速修正。因此，字節(jié)的產(chǎn)品迭代速度非常快。像抖音、今日頭條、TikTok 等，背后都體現(xiàn)出這種“小團(tuán)隊(duì)高授權(quán)”的打法。

不過(guò)，這種模式并不是只有優(yōu)點(diǎn)，它也容易帶來(lái)另一面 ：因?yàn)樾畔⒏叨韧该?、目?biāo)高度公開(kāi)，組織競(jìng)爭(zhēng)感會(huì)非常強(qiáng)。

一些前員工和外部觀察者形容字節(jié)像“高速運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器”，內(nèi)部強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和極高執(zhí)行效率。

換句話說(shuō)，“Context, not Control”并不意味著輕松自由。而意味著，公司不給你太多過(guò)程約束，但會(huì)要求你對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

因此，在字節(jié)內(nèi)部，自驅(qū)力弱的人會(huì)很痛苦，習(xí)慣等指令的人會(huì)不適應(yīng)，不喜歡高壓節(jié)奏的人容易疲憊。但對(duì)于能力強(qiáng)、成長(zhǎng)欲望強(qiáng)的人，它又提供了極大的發(fā)揮空間。

美的不做“老登”

“老登”在互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境中，是過(guò)時(shí)、守舊的代名詞。美的集團(tuán)最重要的一場(chǎng)組織變革，是它內(nèi)部持續(xù)推進(jìn)的“極度扁平化”人才與組織體系，主動(dòng)向年輕人靠攏。

這套體系的核心目標(biāo)，其實(shí)只有一句話 ：讓一家十幾萬(wàn)人的制造業(yè)巨頭，盡可能像一家創(chuàng)業(yè)公司那樣運(yùn)轉(zhuǎn)。

這一改革的主導(dǎo)者，是美的董事長(zhǎng)方洪波。在他看來(lái)，大公司最大的危險(xiǎn)，并不是短期業(yè)績(jī)波動(dòng)，而是組織層級(jí)越來(lái)越厚、信息越來(lái)越慢、管理越來(lái)越官僚。于是，美的過(guò)去十多年持續(xù)推動(dòng)“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”的組織改造。

最典型的變化，就是“壓縮層級(jí)”。

傳統(tǒng)制造企業(yè)往往等級(jí)森嚴(yán) ：?jiǎn)T工—主管—經(jīng)理—總監(jiān)—副總裁—總裁……信息層層上傳，決策層層審批。

而美的后來(lái)把組織層級(jí)極度壓縮。根據(jù)公開(kāi)資料，美的內(nèi)部從普通員工到董事長(zhǎng)，整體只保留四級(jí)左右管理層。很多原本復(fù)雜的中間層被取消。

這意味著信息傳遞更快、決策鏈更短、年輕人更容易被看見(jiàn)、前線擁有更大自主權(quán)。

方洪波曾提出一個(gè)非常經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn) ：“是否符合小公司形態(tài)？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài)？”也就是說(shuō)，美的雖然是一家全球制造巨頭，但它內(nèi)部一直試圖反向“拆大公司”。

而這種組織改革背后，實(shí)際上對(duì)應(yīng)著一種全新的人才邏輯 ：年輕化、快速成長(zhǎng)、結(jié)果導(dǎo)向、越級(jí)提拔。

美的內(nèi)部長(zhǎng)期有一種說(shuō)法 ：“不論資排輩。”因此，很多年輕管理者成長(zhǎng)速度非常快。比如 ：鼓勵(lì)跳級(jí)升遷、鼓勵(lì)越級(jí)溝通、給年輕干部直接帶業(yè)務(wù)、一線團(tuán)隊(duì)擁有更強(qiáng)經(jīng)營(yíng)權(quán)。甚至一些 80 后、90 后，已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入核心管理層。

因此，美的后來(lái)推行“小集團(tuán)、大事業(yè)部”模式，把很多經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給事業(yè)部，讓前線更像“小公司”?？偛縿t更多提供財(cái)務(wù)、IT、供應(yīng)鏈、法務(wù)、研發(fā)平臺(tái)等支持能力。這種模式非常像現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“平臺(tái)化組織”。

從管理學(xué)上講，美的其實(shí)是在解決一個(gè)制造業(yè)巨頭最難的問(wèn)題 ：規(guī)模擴(kuò)大后，如何避免組織僵化？因?yàn)閭鹘y(tǒng)制造業(yè)過(guò)去強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、穩(wěn)定性、控制，但今天全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化太快，智能家電、新能源、機(jī)器人、工業(yè)自動(dòng)化、全球供應(yīng)鏈重構(gòu)，都要求企業(yè)更快決策、更快創(chuàng)新、更快試錯(cuò)。

所以，美的的極度扁平化，本質(zhì)上并不是“少幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”那么簡(jiǎn)單。它真正想做的是把“管理型組織”變成“創(chuàng)業(yè)型組織”。

施耐德“人才燈塔工廠”

2026 年 1 月，施耐德電氣武漢工廠獲評(píng)世界經(jīng)濟(jì)論壇“人才燈塔工廠”，全球僅 3 座工廠獲此殊榮。這座始于 2012 年的工廠，核心價(jià)值并非先進(jìn)設(shè)備，而是一套圍繞人的全周期賦能體系。

面對(duì)技術(shù)迭代帶來(lái)的人才缺口，工廠將培養(yǎng)鏈前置到校園。武漢工廠與武漢晴川學(xué)院等 11 所職業(yè)院校共建數(shù)字化學(xué)徒項(xiàng)目、AI 實(shí)驗(yàn)室和專項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，通過(guò)引入 AI 導(dǎo)師，學(xué)生在校期間即可“預(yù)習(xí)”崗位技能，實(shí)現(xiàn)“入學(xué)即入職”，新員工融入周期從 75 天大幅縮短至 15 天。工廠還安排企業(yè)工程師進(jìn)校授課、邀請(qǐng)教師到工廠實(shí)踐，將生產(chǎn)設(shè)備搬進(jìn)課堂，讓學(xué)生在校就能接觸操作真實(shí)工業(yè)設(shè)備。同時(shí)建立基于數(shù)字孿生和 VR/AR 的數(shù)字化技能培訓(xùn)平臺(tái)，新員工可在虛擬環(huán)境中安全高效地學(xué)習(xí)設(shè)備操作、工藝調(diào)整和故障診斷。

傳統(tǒng)培訓(xùn)“一刀切”，針對(duì)性差。工廠引入 AI 驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，精準(zhǔn)識(shí)別員工技能缺口，自動(dòng)生成個(gè)性化學(xué)習(xí)路徑和定制化“學(xué)習(xí)包”，實(shí)現(xiàn)“因材施教”。技能就緒率從 20% 躍升至 76%，56% 的員工實(shí)現(xiàn)技能提升，高級(jí)別專家占比從 35% 提升至 76%。

“人才燈塔工廠”的核心是“人機(jī)協(xié)同”，讓 AI和自動(dòng)化把員工從重復(fù)勞動(dòng)中解放，專注于工藝優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新。其車間已部署 21 個(gè) AI 智能體，專門處理報(bào)表制作、數(shù)據(jù)采集等煩瑣常規(guī)任務(wù)，釋放工程師精力，聚焦高價(jià)值創(chuàng)新，新產(chǎn)品導(dǎo)入周期從 36 個(gè)月縮短至 12 個(gè)月。

在運(yùn)營(yíng)中，智能排班系統(tǒng)精準(zhǔn)匹配員工技能與個(gè)性化需求，動(dòng)態(tài)滿足寶媽、殘疾員工等特殊群體的需求 ；非高峰時(shí)段啟用“1+1 導(dǎo)師制”，讓新人快速成長(zhǎng)。

近五年，武漢工廠總產(chǎn)值提升 38%，產(chǎn)品組合擴(kuò)展 239%，新產(chǎn)品導(dǎo)入周期縮短 67%，在 2023—2025年間保持產(chǎn)值雙位數(shù)增長(zhǎng)，同時(shí)收獲了一支高敬業(yè)度、高技能的“未來(lái)型”員工隊(duì)伍。施耐德電氣已將人才培養(yǎng)納入 2024—2026 年全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以武漢工廠為支點(diǎn)，將創(chuàng)新實(shí)踐與人才范式反哺全球供應(yīng)鏈，貢獻(xiàn)“中國(guó)智造”的全球影響力。

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人類員工專注高價(jià)值活動(dòng)，數(shù)字員工承擔(dān)可標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)，形成穩(wěn)定協(xié)同。

識(shí)別什么樣的人才能符合新質(zhì)生產(chǎn)力要求，需要從招聘問(wèn)題設(shè)計(jì)開(kāi)始全盤考察。近日，一款名為“同事 .skill”的 GitHub 項(xiàng)目引發(fā)網(wǎng)友熱議。所謂“同事 .skill”，是一個(gè) AI 智能體的插件，使用時(shí)只需將同事的過(guò)往工作痕跡、工作產(chǎn)出以及人格描述輸入其中，便能夠塑造出和同事具備相同工作邏輯思維，甚至說(shuō)話風(fēng)格也相似的“數(shù)字同事”。其本質(zhì)，就是“數(shù)字員工”。

一時(shí)間，各種形式的數(shù)字員工平臺(tái)如雨后春筍般出現(xiàn)。阿里國(guó)際于海外推出 Accio Work，助力中小企業(yè)主達(dá)成自動(dòng)生意經(jīng)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)的目標(biāo) ；中關(guān)村科金推出企業(yè)級(jí)數(shù)字員工系統(tǒng) PowerClaw，為企業(yè)交付真正“能執(zhí)行、可管控、懂業(yè)務(wù)”的 AI 生產(chǎn)力引擎；騰訊云則發(fā)布全國(guó)首個(gè)跨平臺(tái)、企業(yè)智能體門戶與協(xié)同治理平臺(tái) ADP Agent Portal，將企業(yè)內(nèi)分散于不

同平臺(tái)的智能體統(tǒng)一管理，企業(yè)能夠像管理團(tuán)隊(duì)那樣管理好“數(shù)字員工”。

2026 年以來(lái)，科技巨頭裁員潮愈演愈烈。據(jù)公開(kāi)資料報(bào)道，甲骨文裁員 3 萬(wàn)人，亞馬遜裁員 1.6 萬(wàn)人，Meta 裁員約 1.5 萬(wàn)人，英特爾裁員 2.5 萬(wàn)人，微軟裁員 9 000 人……這些公司普遍的考慮是 ：有了AI 加持，企業(yè)不再需要那么多員工了。

隨著 AI 深入業(yè)務(wù)流程，企業(yè)開(kāi)始構(gòu)建混合勞動(dòng)力體系。Gartner 預(yù)測(cè)，到 2030 年人類不借助 AI 獨(dú)立完成的 IT 工作將為零，而在 AI 輔助下完成和 AI獨(dú)立完成的 IT 工作將分別占到 75% 和 25%。

由此可見(jiàn)，數(shù)字員工承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性與流程化工作。企業(yè)需設(shè)計(jì)數(shù)字員工崗位說(shuō)明書、人機(jī)協(xié)作流程、交接標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限管理機(jī)制。而人類員工則承擔(dān)判斷、溝通和創(chuàng)造類任務(wù)，專家、自由職業(yè)者等外部靈活人才與全球人才將成為關(guān)鍵補(bǔ)位。

智聯(lián)招聘調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，23% 的受訪者所在企業(yè)已為數(shù)字員工設(shè)立正式崗位說(shuō)明書，21% 有非正式工作界定，27.4% 正在明確中。從企業(yè)性質(zhì)看，有38.7% 的國(guó)有企業(yè)和 37.9% 的外資企業(yè)為數(shù)字員工設(shè)立正式崗位說(shuō)明書，高于整體平均水平。表明這些企業(yè)憑借更成熟的合規(guī)體系和全球管理經(jīng)驗(yàn)，在數(shù)字勞動(dòng)力治理上走在前列。

從行業(yè)看，IT/ 通信 / 電子 / 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有 33.8%的企業(yè)明確數(shù)字員工崗位職責(zé)，行內(nèi)占比居于所有行業(yè)之首，這與該行業(yè)技術(shù)迭代快、AI 應(yīng)用場(chǎng)景豐富直接相關(guān)。

企業(yè)實(shí)踐推動(dòng)數(shù)字員工成為組織的一部分。2025 年 8 月，百度智能云推出全球首批“數(shù)字員工”，覆蓋營(yíng)銷、課程顧問(wèn)、汽車電銷等關(guān)鍵崗位，并為數(shù)字員工設(shè)定三條入職標(biāo)準(zhǔn)：懂業(yè)務(wù)、給結(jié)果、可進(jìn)化。這類數(shù)字員工以明確的業(yè)務(wù)職責(zé)上崗 ：承接線索、跑流程、交付結(jié)果。在電商場(chǎng)景中，數(shù)字主播成本不到真人主播的 15%，但可完成 85% 的 GMV。

施耐德電氣武漢工廠超 900 臺(tái)設(shè)備 100% 數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，21 個(gè) AI 智能體作為“數(shù)字同事”，全天候處理數(shù)據(jù)收集與故障預(yù)警。AI 扮演“AI 私教”為員工定制成長(zhǎng)路徑，使多技能熟練工比例從 20% 提升至 76%。智能維修派單系統(tǒng)精準(zhǔn)匹配維修人員技能與任務(wù)，平均維修時(shí)間降低 50%。工廠生產(chǎn)效率提高 57%，新產(chǎn)品導(dǎo)入周期從 36 個(gè)月縮短至 12 個(gè)月?；旌蟿趧?dòng)力體系擴(kuò)大后，企業(yè)能夠按工作內(nèi)容分配更細(xì)致的任務(wù)。人類員工專注高價(jià)值活動(dòng)，數(shù)字員工承擔(dān)可標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)，形成穩(wěn)定協(xié)同。這類模式的成熟度，取決于崗位定義、流程重組與組織治理水平。

“新質(zhì)員工”招聘手冊(cè)

識(shí)別什么樣的人才能符合新質(zhì)生產(chǎn)力要求，需要從招聘問(wèn)題設(shè)計(jì)開(kāi)始全盤考察。

根據(jù)智聯(lián)招聘調(diào)研數(shù)據(jù)，新質(zhì)員工三大關(guān)鍵人格是自助化、智能化、成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)。因此，在我們與人才培訓(xùn)和招聘機(jī)構(gòu)多次交流之后，制訂了此識(shí)別未來(lái)組織中的進(jìn)化型人才招聘手冊(cè)。

整個(gè)測(cè)評(píng)圍繞七大能力展開(kāi) ：1. AI與技術(shù)理解力 ；2. 學(xué)習(xí)迭代力 ；3. 結(jié)果創(chuàng)造力；4. 跨界協(xié)同力；5. 情緒穩(wěn)定性；6. 自驅(qū)力 ；7. 文化與價(jià)值觀適配。整個(gè)測(cè)評(píng)需要通過(guò)量化評(píng)分、行為訪談、場(chǎng)景測(cè)試、工作樣本、實(shí)戰(zhàn)任務(wù)等七大模塊進(jìn)行。

1. AI 與技術(shù)理解力（權(quán)重 20%）

核心判斷 ：是否具備“AI 協(xié)同工作能力”。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：你最近一年使用過(guò)哪些 AI 工具，具體解決了什么問(wèn)題？

Q2 ：如果讓 AI 替代你 30% 的工作，你會(huì)優(yōu)先替代哪部分？

Q3 ：你有沒(méi)有主動(dòng)優(yōu)化過(guò)工作流程？舉例說(shuō)明。

2. 學(xué)習(xí)迭代力（權(quán)重 20%）

核心判斷 ：是否具備快速成長(zhǎng)能力。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：過(guò)去一年，你主動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)什么？

Q2 ：最近一次能力升級(jí)是什么？

Q3 ：你如何判斷自己是否落后了？

深度追問(wèn) ：

學(xué)習(xí)來(lái)源？是否形成方法？是否實(shí)際應(yīng)用？是否產(chǎn)生結(jié)果？

3. 結(jié)果創(chuàng)造力（權(quán)重 20%）

核心判斷 ：是否真正創(chuàng)造過(guò)結(jié)果。

核心原則 ：看作品，不聽(tīng)描述。

必須提交 ：項(xiàng)目案例、工作成果、數(shù)據(jù)結(jié)果、真實(shí)作品、用戶反饋。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：你最有代表性的成果是什么？

Q2 ：這個(gè)成果中，你個(gè)人真正貢獻(xiàn)了什么？

Q3：如果重新做一次，你會(huì)怎么優(yōu)化？

特別注意 ：

很多人會(huì)參與項(xiàng)目，但并沒(méi)有真正創(chuàng)造價(jià)值。一定要追問(wèn) ：“到底是不是你推動(dòng)的？”

4. 跨界協(xié)同力（權(quán)重 15%）

核心判斷 ：是否能在復(fù)雜組織中工作。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：你最復(fù)雜的一次跨部門協(xié)作是什么？

Q2 ：你如何處理意見(jiàn)沖突？

Q3 ：如果技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門“打架”，你怎么辦？

5. 情緒穩(wěn)定性（權(quán)重 10%）

核心判斷 ：是否能承受高變化環(huán)境。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：你經(jīng)歷過(guò)最大的失敗是什么？

Q2 ：項(xiàng)目失控時(shí)，你怎么處理？

Q3 ：被誤解時(shí)，你第一反應(yīng)是什么？

注意：不是“有沒(méi)有情緒”，而是“情緒會(huì)不會(huì)影響結(jié)果”。

特別危險(xiǎn)信號(hào) ：極度抱怨、強(qiáng)烈受害者思維、遇事甩鍋、長(zhǎng)期負(fù)能量、無(wú)法承壓。

6. 自驅(qū)力（權(quán)重 10%）

核心判斷 ：沒(méi)人管時(shí)還能否創(chuàng)造結(jié)果。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：沒(méi)人安排任務(wù)時(shí)，你會(huì)做什么？

Q2 ：你主動(dòng)推動(dòng)過(guò)什么事？

Q3：你有沒(méi)有“多做一步”的習(xí)慣？

7. 文化與價(jià)值觀適配（權(quán)重 5%）

核心判斷 ：是否適配組織長(zhǎng)期發(fā)展。

主要設(shè)置問(wèn)題參考 ：

Q1 ：你最不能接受什么樣的團(tuán)隊(duì)？

Q2 ：你認(rèn)為什么是“好合作”？

Q3 ：你怎么看待信息共享？

重點(diǎn)觀察 ：是否長(zhǎng)期主義、是否愿意合作、是否尊重規(guī)則、是否有責(zé)任感、是否有誠(chéng)信意識(shí)。

其他問(wèn)題參考 ：

Q1 ：領(lǐng)導(dǎo)突然改變方向，團(tuán)隊(duì)情緒崩潰，你怎么辦？

Q2 ：AI 工具上線后，老員工抵觸，你怎么推進(jìn)？

Q3 ：部門之間嚴(yán)重“扯皮”，項(xiàng)目馬上延期，你怎么辦？

Q4 ：你的方案被上級(jí)直接否定，但你認(rèn)為自己是對(duì)的，你怎么辦？

Q5 ：團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)一個(gè)能力很強(qiáng)但極難協(xié)作的人，你怎么辦？

HR 的另類挑戰(zhàn)

未來(lái)的 HR 想要解決“兩張皮”的問(wèn)題，把自身崗位的價(jià)值最大化，那就不能僅把自己當(dāng)作老板的助手。

智聯(lián)招聘調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，分別有 58.5%、52.9%、41.0% 受訪者認(rèn)為，招聘中求職者最可信的三樣憑證是工作經(jīng)歷、項(xiàng)目成果 / 樣本、學(xué)歷。企業(yè)選才不但“看學(xué)歷”“看履歷”，還要“看產(chǎn)出”，而非只看是否待過(guò)某個(gè)崗位。此外，企業(yè)借助項(xiàng)目制、任務(wù)制

與可追溯工作樣本，來(lái)減少主觀判斷，提升績(jī)效評(píng)判準(zhǔn)確度。

這不僅對(duì)新質(zhì)人才提出了更高要求，同時(shí)也對(duì)HR 的能力提出了更高維度的挑戰(zhàn)。

在應(yīng)對(duì)新質(zhì)人才招聘、培養(yǎng)中，未來(lái) HR 能力要升級(jí)為 BDTG 模型，Business（業(yè)務(wù)理解）：數(shù)字化、智能協(xié)作、商業(yè)模式 ；Data（數(shù)據(jù)）：指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)分析、人才預(yù)測(cè) ；Technology（技術(shù)）：AI 應(yīng)用識(shí)別、倫理治理、工具場(chǎng)景匹配 ；Globalization（全球化）：跨文化管理、全球用工、海外合規(guī)。

基于以上對(duì) HR 能力的新要求，未來(lái) HR 要從 4個(gè)方面發(fā)生革新。

以業(yè)務(wù)為中心的職能新定位

傳統(tǒng) HR 角色偏向管控或支持性，側(cè)重流程管理。即使是 HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），由于受限于對(duì)業(yè)務(wù)理解不夠，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中也往往只能從“人”的視角出謀劃策，無(wú)法真正從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，提出組織洞察和解決問(wèn)題。

隨著新時(shí)代業(yè)務(wù)不確定程度加深，組織管理需從僵化條框轉(zhuǎn)為靈活多變，須具備更快的組織調(diào)整能力、更強(qiáng)的價(jià)值觀和文化力。這意味著 HR 在團(tuán)隊(duì)管理中必須更多業(yè)務(wù)導(dǎo)向，施加更深影響。例如基于業(yè)務(wù)需求及時(shí)調(diào)整組織規(guī)劃，推動(dòng)員工適應(yīng)靈活多變的組織氛圍和工作模式等。而 HR 也需要更懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)略。例如順應(yīng)業(yè)務(wù)需求制訂 HR 解決方案 ；抓住業(yè)務(wù)阻礙的根因、幫助提振團(tuán)隊(duì)士氣 ；合理評(píng)估員工表現(xiàn)并識(shí)別潛在可提拔人才。

TCL 在 HR 職能助推下，員工自發(fā)自愿地組成200 多個(gè)敏捷“齒輪”團(tuán)隊(duì)。“齒輪”團(tuán)隊(duì)成立的初衷是通過(guò)跨職能部門合作，解決制造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。例如，為減少面板拋光的故障率，來(lái)自研發(fā)和制造團(tuán)隊(duì)的 5 名員工自愿組成一個(gè)“齒輪”團(tuán)隊(duì)，每天下午 5 點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議，討論技術(shù)設(shè)想，審核測(cè)試結(jié)果。如此一來(lái)，公司目標(biāo)分解為互相關(guān)聯(lián)的多個(gè)小目標(biāo)，每個(gè)“齒輪”自行選擇一個(gè)小目標(biāo)，當(dāng)眾多“齒輪”同心協(xié)力時(shí)，就能共同驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

職責(zé)外，員工根據(jù)個(gè)人興趣、工作特長(zhǎng)以及工作相關(guān)性自愿發(fā)起或加入“齒輪”團(tuán)隊(duì) ；團(tuán)隊(duì)自行選擇各自目標(biāo)，設(shè)定流程和節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)自我領(lǐng)導(dǎo) ；CEO 領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪委員會(huì)”引導(dǎo)并支持“齒輪”團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，并審批各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源申請(qǐng)（例如費(fèi)用、工具）；每個(gè)“齒輪”至少每三個(gè)月向委員會(huì)報(bào)告一次工作進(jìn)度。“齒輪”的組成與運(yùn)作完全通過(guò)內(nèi)驅(qū)激發(fā)，這種由員工自行組合，自主定義工作內(nèi)容和協(xié)作的方式，不僅充分發(fā)揮了員工的智力貢獻(xiàn)，也體現(xiàn)了TCL 所倡導(dǎo)的“當(dāng)責(zé)”文化。“齒輪”項(xiàng)目給予員工的多為精神獎(jiǎng)勵(lì)，而不是物質(zhì)激勵(lì)，往往更具效果。

模塊化的運(yùn)作架構(gòu)革新

傳統(tǒng) HR 三支柱架構(gòu)（HRBP、COE、SSC）是中國(guó)企業(yè)運(yùn)用最廣泛的實(shí)踐之一，HRBP 負(fù)責(zé)提出業(yè)務(wù)需求，COE 設(shè)計(jì)政策和規(guī)則，SSC 操作流程、交付服務(wù)。然而，三支柱盡管將HR角色專業(yè)分工了，但許多情況下依然無(wú)法解決業(yè)務(wù)、HR“兩張皮”的問(wèn)題，痛點(diǎn)可能在于 SSC 的操作存在差異，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量不一致 ：業(yè)務(wù)反饋未能立即傳送給 COE 進(jìn)行優(yōu)

化 ；人力資源服務(wù)不夠靈活，無(wú)法滿足各業(yè)務(wù)類型、職能或員工級(jí)別的個(gè)性化需求。

如今，我們看到領(lǐng)先企業(yè)紛紛向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)作哲學(xué)與方式學(xué)習(xí)，并將產(chǎn)品化思維以及敏捷開(kāi)發(fā)交付的方法用于 HR 職能的優(yōu)化提升，產(chǎn)生“人力資源模塊化”的新趨勢(shì)。該實(shí)踐將人力資源服務(wù)作為一種產(chǎn)品提供，在這種模式下，HRBP 依舊作為內(nèi)部客戶，維持與傳統(tǒng)模式下類似的定位，模塊化的人力資源團(tuán)隊(duì)則包含作為模塊負(fù)責(zé)人的 COE，以及作為服務(wù)執(zhí)行者的 SSC。COE 擁有更多的設(shè)計(jì)和操作權(quán)利，可以將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）和工具打造為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并持續(xù)優(yōu)化 ；SSC 則負(fù)責(zé)操作 SOP，交付服務(wù)、確保質(zhì)量。

新模式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)有三 ：首先，新模式將最佳實(shí)踐嵌入 SOP 和工具中，指導(dǎo) SSC 遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少對(duì)個(gè)人判斷和經(jīng)驗(yàn)的依賴，促使交付更趨標(biāo)準(zhǔn)化。其次，COE 主導(dǎo)優(yōu)化過(guò)程，可根據(jù) SSC 從客戶處收集的實(shí)時(shí)反饋，迭代模塊設(shè)計(jì)。最后，這種模式將過(guò)往標(biāo)準(zhǔn)化的流程解構(gòu)成一個(gè)個(gè)“樂(lè)高積木”模塊，為業(yè)務(wù)打造“千人千面”的差異化解決方案。

某中國(guó)領(lǐng)先科技集團(tuán)采用模塊化方式重新打造人力資源平臺(tái)，將人力資源服務(wù)分為若干個(gè)“大積木模塊”，并相應(yīng)組建 COE 和 SSC 團(tuán)隊(duì)。在 COE 部門之下設(shè)立若干個(gè) COE 團(tuán)隊(duì)，每個(gè) COE 團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)一個(gè)“大積木模塊”，例如在人才招聘 COE 下又分為預(yù)算管理、候選人搜尋、面試流程管理、面試官面試、頭銜薪酬確認(rèn)等“大積木”。相對(duì)應(yīng)的，成立若干個(gè) SSC 團(tuán)隊(duì)，分別隸屬一個(gè)大積木模塊”，其下再細(xì)分成若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程（小積木），例如在“候選人搜尋”的大積木下，又分為校招、獵頭、高管搜尋、簡(jiǎn)歷篩選等流程，每項(xiàng)流程分別由不同的子團(tuán)隊(duì)或?qū)＜邑?fù)責(zé)運(yùn)行。在這種新模式下，數(shù)字化工具的運(yùn)用扮演重要角色，透過(guò)移動(dòng)端 App 使以上新模式運(yùn)作流暢。

以簡(jiǎn)歷篩選為例，傳統(tǒng)模式下 COE 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)篩選規(guī)則指南，SSC 根據(jù)規(guī)則指南進(jìn)行篩選，但 COE一方面無(wú)法確定 SSC 是否嚴(yán)格遵守篩選規(guī)則，另一方面也無(wú)從收取反饋意見(jiàn)、不清楚篩選規(guī)則該如何優(yōu)化才能提升招聘結(jié)果。而 SSC 員工可能對(duì)篩選規(guī)則有不同的理解，或是為節(jié)省時(shí)間而忽視一些原本應(yīng)遵守的步驟。而在新模式之下，COE 為 SSC 提供已嵌入規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化工具，例如篩選 SOP、關(guān)鍵詞清單、人工智能算法等 ；SSC 則主動(dòng)為 COE 提供面試官對(duì)候選人簡(jiǎn)歷的反饋。通過(guò)上述方式，SSC 運(yùn)用數(shù)字化簡(jiǎn)歷篩選工具，減少個(gè)人經(jīng)驗(yàn)依賴，COE與 SSC 協(xié)作更加緊密，獲取反饋后進(jìn)行開(kāi)發(fā)工具的迭代設(shè)計(jì)。

在提升差異化服務(wù)業(yè)務(wù)需求方面，新模式也提升了按需提供的靈活性與匹配性。當(dāng) HRBP 針對(duì)某崗位提出特定招聘需求（如國(guó)內(nèi) 985、211 應(yīng)屆畢業(yè)生，技術(shù)知識(shí)過(guò)硬，文化契合度高，大多數(shù)候選人在外地?zé)o法親身面試等）后，該 HRBP 便可按招聘解決方案端到端的流程一步步挑選服務(wù)“積木”（如“校招”+“技術(shù)面試官”+“人力經(jīng)理面試官”+“視頻面試”），組成想要的“產(chǎn)品”，相應(yīng)“積木”的COE 與 SSC 則按需提供服務(wù)。

一站式系統(tǒng)工具革新

傳統(tǒng)的碎片化 HR 系統(tǒng)將被逐步整合對(duì)接，成為“HR 一站式解決方案”，在云端一鍵完成不同模塊間的數(shù)據(jù)調(diào)取和轉(zhuǎn)換，大幅提升流程運(yùn)作對(duì)接的效率。系統(tǒng)升級(jí)也解放了 HR 人員的操作溝通成本，原本依賴人工的郵件、電話、數(shù)據(jù)整理等工作都將被自動(dòng)化系統(tǒng)取代。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)積累和算法能力更將得到充分利用，為 HR 和管理層決策提供支持，真正讓 HR 成為管理決策的左膀右臂。

順應(yīng)這一潮流，一些領(lǐng)先企業(yè)的 HR 已轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)型成為“HR 產(chǎn)品經(jīng)理”，致力于優(yōu)化 HR 系統(tǒng)。HR 結(jié)合自身實(shí)踐和需求痛點(diǎn)，以流程效率和用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，帶領(lǐng) IT 團(tuán)隊(duì)一同改造系統(tǒng)，并不斷實(shí)現(xiàn)升級(jí)。

某中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭的系統(tǒng)，將績(jī)效與激勵(lì)流程合并到一個(gè)系統(tǒng)中，并借助數(shù)據(jù)和算法為管理決策提供支持。

該系統(tǒng)作為企業(yè)的自建系統(tǒng)，涵蓋 360 度績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)金 / 股票分配、薪酬調(diào)整、人員晉升、組織規(guī)劃等一系列流程，實(shí)現(xiàn)流程間的無(wú)縫對(duì)接和數(shù)據(jù)的自動(dòng)傳輸。過(guò)去兩萬(wàn)多名員工耗時(shí)近半年的全流程加快到一個(gè)多月完成，大幅提升管理效率。同時(shí)，系統(tǒng)內(nèi)置的數(shù)據(jù)和算法可為管理者制訂獎(jiǎng)金和加薪?jīng)Q策提供建議，幫助管理者更快作出決策 ；它還能引導(dǎo)管理者遵循最新激勵(lì)規(guī)則，確保公司薪酬政策得以落實(shí)，并使 HR 一覽全部員工的績(jī)效激勵(lì)情況，管理全公司流程進(jìn)度，并易于分析識(shí)別當(dāng)前問(wèn)題并相應(yīng)調(diào)整 HR 政策。

值得一提的是，該公司的 HR 信息系統(tǒng)建設(shè)依托其 HR 信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)（HRIS）搭建。HRIS 團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)中臺(tái)的一部分，專注于 HR 系統(tǒng)建設(shè)，其中包括專職的產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以及系統(tǒng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，總共有近百人規(guī)模。這一專職團(tuán)隊(duì)可以基于 HR 的需求不斷開(kāi)發(fā)和優(yōu)化各類 HR 系統(tǒng)，以支撐 HR 管理模式的不斷演進(jìn)。

以數(shù)據(jù)資產(chǎn)為核心的分析方式革新

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都積累了大量人員數(shù)據(jù)，但如何利用數(shù)據(jù)產(chǎn)生洞察一直是困擾 HR 的難題。HR坐擁員工檔案、績(jī)效、培訓(xùn)、考勤等豐富數(shù)據(jù)，但日常數(shù)據(jù)分析卻局限于傳統(tǒng)的基本人事報(bào)表，無(wú)法從中提煉出有價(jià)值的觀點(diǎn)，更談不上支持業(yè)務(wù)發(fā)展。缺少分析工具、分析方法和意識(shí)是 HR 在人事大數(shù)據(jù)方面普遍面臨的痛點(diǎn)。

未來(lái)的 HR 將真正利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)為組織助力。HR 可以基于數(shù)據(jù)分析識(shí)別組織當(dāng)前存在的痛點(diǎn)，發(fā)掘根因并制訂解決方案。管理者可以利用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析結(jié)果儀表板，在第一時(shí)間了解人員動(dòng)態(tài)，并得到系統(tǒng)對(duì)員工活力、離職風(fēng)險(xiǎn)等方面的預(yù)警。除此之外，HR 可以利用員工數(shù)據(jù)識(shí)別并客觀評(píng)估潛在的優(yōu)秀人才，建立人才梯隊(duì)。HR 還可以利用數(shù)據(jù)模型預(yù)測(cè)各項(xiàng) HR 政策的效果，并相應(yīng)優(yōu)化政策制訂。

HR 數(shù)據(jù)分析離不開(kāi)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和跨部門的通力合作。IT 將幫助 HR 打通各項(xiàng)人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立 HR 數(shù)據(jù)湖。數(shù)據(jù)科學(xué)家將針對(duì)各類管理問(wèn)題搭建算法，幫助 HR 從數(shù)據(jù)分析中獲取洞察。HR 自身也需要更強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析意識(shí)和跨部門合作能力，以便更好地運(yùn)用新的數(shù)據(jù)分析方法。

傳統(tǒng)每年 1~2 次、至少要花 30 分鐘才能完成問(wèn)卷填寫的員工調(diào)查方式，其往往帶來(lái)結(jié)果滯后、回應(yīng)率低、結(jié)果準(zhǔn)確率低等痛點(diǎn)。某中國(guó)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新調(diào)查方式采用在手機(jī) App 上隨機(jī)從問(wèn)題庫(kù)中挑選的“每日一問(wèn)”進(jìn)行每日員工調(diào)研 ：?jiǎn)T工登錄企業(yè)系統(tǒng)時(shí)強(qiáng)制要求回答，但只需花不到五秒鐘的時(shí)間點(diǎn)擊 App 上的一個(gè)選項(xiàng)按鈕即可完成。如此將所有人的回答整合在一起，便可獲得公司或部門的每日快照，可用于人力資源團(tuán)隊(duì)診斷組織實(shí)時(shí)情況，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可立即采取行動(dòng)，最多幾天便可獲得反饋與改變。

該企業(yè)還利用外部招聘數(shù)據(jù)，提取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)，支持業(yè)務(wù)決策。企業(yè)通過(guò) API 從外部在線招聘平臺(tái)提取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘職位信息數(shù)據(jù)，透過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘的職位信息分析，總結(jié)對(duì)手的招聘趨勢(shì)，從招聘數(shù)據(jù)結(jié)果中解讀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略動(dòng)向，并每月向管理層匯報(bào)。

該企業(yè)亦利用大數(shù)據(jù)對(duì)各個(gè)部門團(tuán)隊(duì)開(kāi)展活力盤點(diǎn)，識(shí)別影響團(tuán)隊(duì)活力表現(xiàn)的因素?；诟鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)去一年的員工基本信息、員工績(jī)效表現(xiàn)、員工調(diào)研結(jié)果、員工行為（工作時(shí)長(zhǎng)、郵件收發(fā)等）數(shù)據(jù)，評(píng)估各項(xiàng)數(shù)據(jù)與團(tuán)隊(duì)活力之間的相關(guān)性，識(shí)別出驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)活力和績(jī)效的關(guān)鍵因素?；跀?shù)據(jù)分析成果，HR 團(tuán)隊(duì)從中找出影響組織活力的最佳實(shí)踐，并在各個(gè)團(tuán)隊(duì)推廣，從而提升整個(gè)公司的活力和績(jī)效水平。

企業(yè)還基于大數(shù)據(jù)建立人員晉升推薦 AI，作為晉升決策的左膀右臂。AI 分析了過(guò)往晉升記錄和人員數(shù)據(jù)，利用機(jī)器學(xué)習(xí)方法迭代得到人員晉升算法，從而為人員晉升提供推薦建議。AI 建議可以作為一面鏡子，供 HR 將團(tuán)隊(duì)管理者推薦的晉升人員名單與AI 推薦名單進(jìn)行比對(duì) ：對(duì)于 AI 和管理者雙重認(rèn)可的候選人（占 80% 以上），可簡(jiǎn)化流程，直接批準(zhǔn)晉升決定 ；對(duì)于 AI 和管理層意見(jiàn)不一致的候選人，可再提交高管層討論審閱。如此一來(lái)，AI 幫助公司簡(jiǎn)化了晉升審評(píng)流程，也提升了晉升評(píng)選的公平性，有助于減少管理者人為判斷中的偏差。

正如“現(xiàn)代 HR 之父”戴維·尤里奇教授所說(shuō) ：“一個(gè)好的 HR 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像 CEO 一樣，帶領(lǐng)企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)中獲得成功。”在這個(gè)變化的時(shí)代，企業(yè)愈發(fā)需要 HR 為組織創(chuàng)造提升效率的環(huán)境氛圍，網(wǎng)羅并善用天下人才，為企業(yè)發(fā)展加油添力。

人才資產(chǎn)負(fù)債清單

將人才用資產(chǎn)負(fù)債的形式重新統(tǒng)籌起來(lái)，是未來(lái)管理科學(xué)的一大任務(wù)。

2020 年，為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)不確定性和人才危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）與德勤聯(lián)合發(fā)布《人力資源 4.0 ：第四次工業(yè)革命下的人才戰(zhàn)略》報(bào)告指出，未來(lái)企業(yè)的人力資源，不應(yīng)該只被當(dāng)作“成本”，而應(yīng)該像“資本”“資產(chǎn)”一樣被計(jì)量、投資和經(jīng)營(yíng)。

基于這個(gè)邏輯，可以把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)三張表中的“資產(chǎn)負(fù)債表”，延伸出一張企業(yè)內(nèi)部的“人才資產(chǎn)負(fù)債表”，用于衡量一家企業(yè)的人才密度、質(zhì)量等。

本“人力資產(chǎn)負(fù)債表”系列，是 《商界》雜志聯(lián)合知名 HR 專家，以 WEF 報(bào)告為藍(lán)本編撰。

未來(lái)最值錢的三類人

過(guò)去一個(gè)行業(yè)的知識(shí)體系可能十年才變化一次，未來(lái)可能六個(gè)月就會(huì)重構(gòu)。這意味著穩(wěn)定本身正在變成最大的風(fēng)險(xiǎn)，只有不斷學(xué)習(xí)。

過(guò)去幾十年，企業(yè)判斷一個(gè)人值不值錢，往往看三件事 ：學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)。但今天，這套邏輯顯然被快速改寫。AI 正在重塑工作流程，全球產(chǎn)業(yè)鏈正在重構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)正在被重新定義。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始發(fā)現(xiàn) ：真正決定一個(gè)人價(jià)值的，不再是“你知道什么”，而是“你能不能創(chuàng)造結(jié)果”“你能不能連接系統(tǒng)”“你能不能與 AI 協(xié)同”。

這意味著，一個(gè)新的“人才定價(jià)時(shí)代”已經(jīng)開(kāi)始。未來(lái)最值錢的人可能是最能適應(yīng)新型生產(chǎn)關(guān)系的人。

AI 協(xié)同者

人們一直在討論一個(gè)問(wèn)題 ：“AI 會(huì)不會(huì)替代人？”但真正的問(wèn)題其實(shí)不是“AI 替代人”，而是會(huì)使用 AI 的人，會(huì)替代不會(huì)使用 AI 的人。

未來(lái)最值錢的人，首先一定是“AI 協(xié)同者”。

注意，這里最重要的不是“會(huì)不會(huì)用 AI 工具”，而是能不能把 AI 真正變成生產(chǎn)力。這兩者之間，差距巨大。

很多人今天使用 AI，仍然停留在聊天工具階段。問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題、寫幾段文案、生成幾張圖片，就覺(jué)得自己已經(jīng)進(jìn)入 AI 時(shí)代。但真正的 AI 協(xié)同者，已經(jīng)開(kāi)始把 AI 嵌入整個(gè)工作流。他們思考的問(wèn)題不是 AI 能幫我做什么，而是 ：哪些工作，本來(lái)就不應(yīng)該再由人親手完成。

這是一種生產(chǎn)方式的變化。

比如程序員。過(guò)去，一位工程師大量時(shí)間花在基礎(chǔ)代碼、測(cè)試、調(diào)試上。現(xiàn)在，越來(lái)越多開(kāi)發(fā)工作已經(jīng)變成人負(fù)責(zé)架構(gòu)和邏輯，AI 負(fù)責(zé)生成與執(zhí)行。未來(lái)優(yōu)秀程序員的核心能力，不再只是會(huì)寫代碼，而是能否調(diào)度多個(gè) AI Agent 協(xié)同完成任務(wù)。

同樣的變化，也正發(fā)生在內(nèi)容創(chuàng)作者、產(chǎn)品經(jīng)理、咨詢顧問(wèn)、制造業(yè)工程師身上。

一位優(yōu)秀內(nèi)容創(chuàng)作者，未來(lái)比拼的不是寫得快，而是能不能建立一套 AI 內(nèi)容工廠。包括選題系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、腳本生成、分發(fā)優(yōu)化、用戶反饋閉環(huán)。一位產(chǎn)品經(jīng)理，也不再只是寫產(chǎn)品需求文檔的人。未來(lái)真正值錢的產(chǎn)品經(jīng)理，必須懂用戶行為、數(shù)據(jù)邏輯、AI 交互、自動(dòng)化流程、模型能力邊界等。

因?yàn)槲磥?lái)的產(chǎn)品，本質(zhì)上越來(lái)越像人類目標(biāo) +AI執(zhí)行的組合系統(tǒng)。

制造業(yè)也一樣。未來(lái)工廠里最貴的工程師，不一定是最會(huì)操作機(jī)器的人，而是最懂如何讓機(jī)器、數(shù)據(jù)、AI 和供應(yīng)鏈協(xié)同的人。這意味著，AI 時(shí)代真正被淘汰的，并不是低端崗位，而是無(wú)法與 AI 協(xié)同的人。

工業(yè)革命時(shí)代，機(jī)器替代的是人的體力 ；AI 革命時(shí)代，替代的是人的重復(fù)性腦力。所以未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是知識(shí)儲(chǔ)備，而是駕馭智能系統(tǒng)的能力。這也是為什么今天越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始強(qiáng)調(diào) AI 協(xié)作、提示詞能力、Agent 自動(dòng)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。

因?yàn)樗鼈儽澈?，本質(zhì)上是新的生產(chǎn)力語(yǔ)言。

跨界連接者

如果說(shuō) AI 協(xié)同者解決的是效率問(wèn)題，那么第二類最值錢的人，解決的是復(fù)雜系統(tǒng)的問(wèn)題。

未來(lái)的商業(yè)世界，一個(gè)最大的變化是單一專業(yè)正在快速失效。過(guò)去，一個(gè)行業(yè)往往相對(duì)穩(wěn)定，技術(shù)是技術(shù)、營(yíng)銷是營(yíng)銷、法律是法律、研發(fā)是研發(fā)。但今天，所有邊界都在消失。新能源汽車公司本質(zhì)上已經(jīng)不是傳統(tǒng)汽車公司，而是軟件公司 + 芯片公司 +電池公司 + 數(shù)據(jù)公司的混合體。平臺(tái)企業(yè)也越來(lái)越不像互聯(lián)網(wǎng)公司，而更像金融系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、內(nèi)容系統(tǒng)、算法系統(tǒng)、全球化組織系統(tǒng)的疊加。

未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單點(diǎn)能力競(jìng)爭(zhēng)，而是系統(tǒng)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。

這意味著，未來(lái)最值錢的人，往往不是單點(diǎn)專家，而是能夠連接多個(gè)系統(tǒng)的人。比如懂技術(shù)，又懂商業(yè)的人 ；懂研發(fā)，又懂用戶的人 ；懂全球化，又懂本地化的人。

因?yàn)檎嬲龔?fù)雜的問(wèn)題，從來(lái)不是單一學(xué)科可以解決的。

很多企業(yè)今天最大的困難，并不是沒(méi)人干活，而是部門之間無(wú)法協(xié)同，技術(shù)團(tuán)隊(duì)聽(tīng)不懂市場(chǎng)，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)不理解產(chǎn)品，法務(wù)團(tuán)隊(duì)不理解算法，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不理解用戶，最后形成大量組織內(nèi)耗。

而未來(lái)最昂貴的人，就是那些能夠“翻譯”不同系統(tǒng)語(yǔ)言的人。這一點(diǎn)，在全球企業(yè)組織變化中已經(jīng)越來(lái)越明顯。越來(lái)越多公司開(kāi)始出現(xiàn)一種新的組織形態(tài)—“多維混編團(tuán)隊(duì)”。

一個(gè)項(xiàng)目里，可能同時(shí)包含研發(fā)、產(chǎn)品、算法、用戶增長(zhǎng)、法律合規(guī)、供應(yīng)鏈、商業(yè)化運(yùn)營(yíng)。因?yàn)槲磥?lái)真正的問(wèn)題，已經(jīng)不再是某一個(gè)部門能不能做好，而是整個(gè)系統(tǒng)能不能協(xié)同起來(lái)。

這也是為什么，未來(lái)很多傳統(tǒng)意義上的中層管理者會(huì)消失。因?yàn)樾畔⒁呀?jīng)透明，流程已經(jīng)自動(dòng)化。組織真正需要的，不再是上傳下達(dá)的人，而是能夠連接復(fù)雜系統(tǒng)的人。

換句話說(shuō)，未來(lái)最值錢的人，不一定是最專業(yè)的人，而是最能跨越專業(yè)邊界的人。

結(jié)果證明者

未來(lái)，還有一個(gè)巨大的變化，企業(yè)越來(lái)越不相信標(biāo)簽，而越來(lái)越相信結(jié)果。

過(guò)去，很多人的職業(yè)價(jià)值，建立在學(xué)歷、頭銜、大廠背景、工作年限之上。但今天，企業(yè)越來(lái)越發(fā)現(xiàn)這些東西，并不一定等于真實(shí)能力。尤其 AI 時(shí)代，一個(gè)人獲取知識(shí)的門檻正在快速下降。真正拉開(kāi)差距的，不再是知道，而是做到。

因此，未來(lái)企業(yè)越來(lái)越重視真實(shí)項(xiàng)目、實(shí)際成果、可驗(yàn)證產(chǎn)出。

相比一份漂亮簡(jiǎn)歷，企業(yè)更愿意看你做過(guò)什么，解決過(guò)什么問(wèn)題，創(chuàng)造過(guò)什么結(jié)果。

很多最新的人才調(diào)查已經(jīng)顯示，企業(yè)最可信的人才憑證中，工作經(jīng)歷占 58.5%，項(xiàng)目成果占 52.9%，學(xué)歷僅占 41%。

這背后其實(shí)意味著人才評(píng)價(jià)體系正在從身份邏輯轉(zhuǎn)向結(jié)果邏輯。有沒(méi)有真實(shí)產(chǎn)品、商業(yè)案例、用戶增長(zhǎng)數(shù)據(jù)、長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果、持續(xù)輸出能力等，這些問(wèn)題會(huì)越來(lái)越重要。

為什么今天越來(lái)越多年輕人開(kāi)始通過(guò)自媒體、開(kāi)源項(xiàng)目、獨(dú)立產(chǎn)品、個(gè)人 IP、社區(qū)運(yùn)營(yíng)等獲得職業(yè)機(jī)會(huì)？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)和 AI，正在讓個(gè)人成果變得前所未有地可見(jiàn)。未來(lái)，一個(gè)人的職業(yè)信用，很可能不是來(lái)自公司背書，而是來(lái)自長(zhǎng)期積累的公開(kāi)成果。

這也是為什么，未來(lái)最值錢的人往往具備一種能力 ：把自己的價(jià)值“產(chǎn)品化”。因?yàn)槠髽I(yè)真正愿意高價(jià)購(gòu)買的，從來(lái)不是努力，而是確定性結(jié)果。

最后，未來(lái)真正稀缺的是進(jìn)化能力。因?yàn)?AI 最大的影響并不是替代某個(gè)崗位，而是讓整個(gè)社會(huì)的能力更新周期被極度壓縮。過(guò)去，一個(gè)行業(yè)的知識(shí)體系可能十年才變化一次，未來(lái)可能六個(gè)月就會(huì)重構(gòu)。

這意味著穩(wěn)定本身正在變成最大的風(fēng)險(xiǎn)。

未來(lái)最危險(xiǎn)的人，不是能力差的人，而是停止學(xué)習(xí)的人。