“在結果相同的時候，最簡單的達成步驟就是最正確的”，這句話出自“奧卡姆剃刀原理”。這個世界，其實并沒有你想象中的那么復雜，想在紛繁復雜的迷宮中找到出路，利用最簡單的加減乘除梳理脈絡最便捷；企業(yè)發(fā)展也是如此，好的生意，應該是把復雜的事情做簡單，而不是把簡單的事情變復雜。

奧內拉·芭拉，這位“全世界最有權力的商業(yè)女性”在與在零售端運營著 11 個國家的18 500 家藥店的沃博聯(lián)共同發(fā)展的道路上，把道家“四兩撥千斤”的哲學理念運用得爐火純青，輕易化解了很多看似無解的商業(yè)難題。

價值加成是考量企業(yè)成長成功與否的原則，它追求的是1+1>2的效果，而不是1+1=2的驗算。奧內拉與沃博聯(lián)開始的并購故事就是如此，這是奧內拉在沃博聯(lián)35年的發(fā)展歷程中，做過的最重要的決定；也正是這幾次并購，促成了沃博聯(lián)今日的框架和格局。

沃博聯(lián)的并購之路可以分為兩個階段 ： 第一階段收購法國排名靠前的醫(yī)藥批發(fā)分銷公司，成立了聯(lián)合健康公司；后又并購了英國最大的醫(yī)藥批發(fā)公司聯(lián)化（UniChem），實現(xiàn)了渠道的擴充和市場的拓展。第二階段，完成了從供應端向零售端的延伸。此后，奧內拉又將目光投向了美國這個更具戰(zhàn)略價值的市場。2012年6月份，聯(lián)合博姿宣布與擁有8000多家門店的美國最大藥店連鎖企業(yè)沃爾格林開啟分兩步走的合并計劃，并用不到2年的時間完成并購，更名沃博聯(lián)。

并購的道路上，奧內拉對于企業(yè)發(fā)展的藍圖描繪得十分清晰——最終形成全球化格局，而這些，是商業(yè)算術題的內核。

加法適用于聚合，而升級需要采取減法思維：達成目標的過程中，懂得退讓，繞過障礙，直奔主題。當然，在抓住核心的前提下，退讓的是非原則性問題，砍掉的是不必要的環(huán)節(jié)。

近年來，沃博聯(lián)旗下的阿爾菲加業(yè)務由奧內拉領導。這項業(yè)務已經發(fā)展了法國、英國、西班牙、俄羅斯、捷克等9個歐洲國家的超過6000家藥店加入。

歐洲的消費市場其實相對保守。因為醫(yī)藥嚴格分離，使得歐洲有很多獨立的單體藥店。這些藥店的藥劑師更是滿足于小富即安的生活，排斥擁有大規(guī)模連鎖店的商業(yè)巨無霸。但這些在奧內拉看來，都是零售藥店的病灶，它們因此效率低下，無法更好地滿足顧客的需求。

為了幫助這些藥店提升效率和運營能力，奧內拉提出“虛擬連鎖”的概念，就是不存在實質上的連鎖加盟模式，但會為會員提供供應鏈管理服務和門店運營支持。換句話說，這就叫有實無名。這樣既能保持藥店的獨立性，又能幫助他們實現(xiàn)經營上的提升。

阿爾菲加對于會員藥店的賦能還體現(xiàn)在新技術的支持上，這又是一種“借力打力”的乘法思維。

比如阿爾菲加會通過大數據向藥企反饋不同區(qū)域的銷售情況，也會找出這些數據背后的因果關系，從而指導藥店提升服務、擴大銷量。以法國為例，當一個單體藥店成為會員后，阿爾菲加就會派出咨詢專家上門實地調研，收集藥店的地理位置、貨架的陳列情況，以及銷售情況等重要數據。然后，咨詢專家會將這些數據匯總到阿爾菲加的總部，再由專業(yè)人士對這些數據進行分析，然后出具一份長達三四十頁的診斷報告。這份報告內容非常全面，包括藥店周邊輻射的人群數量、年齡比例、以及區(qū)域內有多少全科醫(yī)生和診所等信息，此外還要提出一系列改進措施。

今年1月，沃博聯(lián)還與微軟簽下一份合作計劃，將其IT系統(tǒng)轉移至微軟Azure云服務平臺，讓所有員工使用微軟辦公套件；和微軟一起開發(fā)慢病管理解決方案，微軟的云服務、AI技術為此方案提供支持。除此之外，沃博聯(lián)還將在今年推出12個試點“數字健康角落”，旨在推銷和銷售精選的醫(yī)療保健智能硬件設備。

把握住行業(yè)新增長點，擁抱未來也是沃博聯(lián)借力的舉措。很早之前，沃博聯(lián)就涉足仿制藥領域，并創(chuàng)立了仿制藥品牌阿爾姆斯。阿爾姆斯還改變了仿制藥非白即黃的包裝，用對比強烈的顏色來區(qū)分仿制藥的種類和計量，大大方便了藥劑師的工作，減少了出錯的可能。這一創(chuàng)新設計還曾在英國獲得業(yè)內大獎。

最后是除法，如果把企業(yè)家的能力、資源看作是分母，那么勤奮、直覺、責任感等特質就可以被看作是分子。在分母不變的情況下，分子決定了企業(yè)的格局和未來。

1997年，輝瑞英國為了提高供應鏈效率，想減少批發(fā)商的層級和個數，把輝瑞在英國的藥品配送交給一家公司做。當時，輝瑞是英國市場份額最大的藥品供應商，它的這個有些激進的想法，給行業(yè)帶來不小的震動。行業(yè)內眾多批發(fā)商表示反對，他們不想改變舊有的秩序，還想再過幾年安穩(wěn)的日子。

但直覺告訴奧內拉，輝瑞提出的新模式才是醫(yī)藥批發(fā)配送行業(yè)未來的生存之道。于是，她大膽做出一個決定，和輝瑞合作完成這場變革。最后，當時還叫聯(lián)合醫(yī)藥的沃博聯(lián)真的成為輝瑞所有產品在英國的獨家配送商，也因此奠定了在英國醫(yī)藥批發(fā)市場領頭羊的地位。

近年來，奧內拉與沃博聯(lián)又將目光投向中國市場。

2018年年中，沃博聯(lián)與國藥控股達成協(xié)議，收購國藥控股一致藥業(yè)旗下的零售藥店平臺國大藥房40%股權。而在此之前，沃博聯(lián)已經分別在2007年與廣藥集團組建合資企業(yè)，目前占股20% ；在2014 年投資南京醫(yī)藥有限公司，占股14%。不僅如此，2018年9月，沃博聯(lián)還與阿里巴巴達成協(xié)議，將旗下產品，以跨境電商的模式引入中國市場，通過天貓旗艦店平臺銷售。

在中國市場上，白酒根植于華夏文明的上下五千年，悠久的歷史、深厚的文化，不僅賦予了中國白酒繁盛千年的生命力，也給予了中國白酒香飄世界的信心。白酒企業(yè)，尤其是公認的名酒企業(yè)，沒有一家不是“傳承”而來。而隨著科技進步、社會變遷，工業(yè)生產時代進入消費者中心主義的移動互聯(lián)網時代已然來臨。圍繞消費者為核心，在“傳承”與“發(fā)展”的過程中，與沃博聯(lián)相似，瀘州老窖這一中國白酒企業(yè)同樣采取了“化繁為簡”的策略，進行瓦解與重構，發(fā)現(xiàn)消費新秩序，并借助日新月異的先進科學計劃，推動自身與中國白酒轉型升級，賦予白酒新的內涵，并將其打入新興的精英圈層。

如今的時代競爭激烈，要脫穎而出，已經不能再按照過去的規(guī)律性路線，消費的邏輯在重構，消費秩序在重建，品牌思考消費者的角度也需要順勢而變。瀘州老窖在戰(zhàn)略上重新定義窖齡酒，產品端以窖池的年份作為品質和口感的精準參照物，基于擁有30至90年窖齡的老窖池釀造，造就了百年瀘州老窖窖齡酒三大核心產品不同的口感；內涵端則精準切中新興的，有高消費能力又有高精神需求的精英商務圈層，在產品的品質和文化上做深，在審美和價值觀上尋求共鳴。

為了讓內涵落地，讓品牌有更扎實的外延，瀘州老窖窖齡酒將 “精英俱樂部”陸續(xù)推進全國數十個一二線城市，圍繞精英族群，以攝影、運動、學習等不同主題，舉辦了數十場“精英俱樂部之夜”品鑒晚宴，以這種方式去不斷觸達和溝通目標人群。

窖齡酒精英俱樂部獨特的社群營銷，也為這一明星大單品也注入了新的活力。精英俱樂部成立后，窖齡酒通過一系列豐富的社群活動，觸達精英生活方式，不僅完成了品牌形象宣傳，還豐富了俱樂部生態(tài)，與受眾建立起良好互動關系。

對于白酒企業(yè)來說，中國是一塊“狼群撕咬”的市場，瀘州老窖在其中作為“常勝將軍”，與近些年目標明確的行動密不可分。

自2017年瀘州老窖確定市場戰(zhàn)略為“東進南突”，重點布局開發(fā)華東與華南市場等相對薄弱的市場之后，經銷商制、1+1模式、成立品牌管理部、控盤分利、裂變精耕、廠商聯(lián)合、擴網點、后終端、全鎖定、全擠壓等方式全線推進，對應區(qū)域均取得了較快增速。

在加減乘除等簡單卻最有效的商業(yè)思維發(fā)展下，沃博聯(lián)已經不再是一家簡單的醫(yī)藥流通公司，未來它的身影可能會更直觀地出現(xiàn)在與我們的健康生活息息相關的諸多方面；從悠久的窖池、高品質的酒體，到不斷挖掘和提倡的精英文化，最后到每個消費者真切的個人感受，百年瀘州老窖窖齡酒成功打通了線上品牌文化傳播到線下體驗營銷的閉環(huán)路徑，并賦予了白酒新的市場生命力。